»Biti pri idejah korak ali dva hitrejši od drugih. To je recept.« - Peter Wostner [intervju]

Dr. Peter Wostner, urednik Poročila o produktivnosti Urada RS za makroekonomske analize nima dlake na jeziku. Zato je pogovor z njim iskren, strokoven in za bralce poln novih, drugačnih pogledov. Težko bi našli osebo, ki o konkurenčnosti, produktivnosti, uspešnosti in potencialu slovenskega gospodarstva ve več. Pa tudi širše regije, EU in sveta.

Če se spomnite, je bil eden najbolj priljubljenih filmov v Slovenji tisti o Kekcu, ki poje: »V eni roki sonce, v drugi sladki smeh.« Ko sem poslušal vaše nastope, vedno najprej odprete problematiko. V vaši zgodbi se najprej pojavi nek zmaj. Nato pa preidete tudi na rešitve.

Pa vendar dovolite, da začnem malo bolj optimistično, z lestvico Desi (Digital Economy & Society Index). Leta 2016 smo si na GZS zadali cilj, da se z 19. mesta na tej lestvici premaknemo bolj proti vrhu, v 10 letih med najboljših 10. Po sedmih letih smo bili zelo uspešni, saj smo zdaj na 11. mestu. Ali menite, da lahko pridemo med prvo deseterico in ali se bomo pozneje v njej tudi obdržali?

V Poročilu Urada RS za makroekonomske analize o produktivnosti smo leta 2020 zapisali, da bo naša prihodnost odvisna od naših dejanj. Takrat smo namreč pregledali številne študije o posledicah prehoda v 4. industrijsko revolucijo.

Globalno se vsi strinjajo, da je 4. industrijska revolucija ena od največjih priložnosti. Vendar je večja priložnost za bolj razvite. Zakaj? Ker imajo te države razvite vse družbene podsisteme. Imajo znanje in vrsto kakovostnih podjetij, ki se medsebojno dopolnjujejo. To jim daje boljšo osnovo za izkoriščanje prihajajočih priložnosti. Slovenija je nekje na srednji stopnji razvitosti nasploh, zato bi se morali tovrstne preobrazbe lotiti še bolj ambiciozno in pogumno.

Gledati najprej »zmaje« pa po mojem ni najboljša strategija. Če se bomo namreč osredotočali predvsem na probleme, bomo marsikoga težko premaknili ali prepričali k dejanjem.

Če imaš pred sabo zmaja, se ga morda tudi lotiš z več energije …

Ni nujno. Moja izkušnja ni takšna. Ljudi motivira potencial pozitivnih zgodb, ki jih v tako majhni državi, kot je Slovenija, niti ne potrebujemo tako zelo veliko. Zato sem optimist, saj takšno zgodbe znamo ustvarjati. Res pa je, da se bo treba zganiti.

Zgodba o napredovanju na lestvici DESI z 19. na 11. mesto se je zgodila – če se malo pošalim – po jugoslovanskem sistemu. Napredovati je namreč mogoče tudi tako, da se spremeni metodologija. Nekoč smo si metodologijo postavljali sami. V tem primeru sicer ne. Vendar so šle metodološke spremembe nam v prid. To je del zgodbe.

Ta ambicija napredovanja ni bila samo zgodba GZS. Tudi strategija razvoja Slovenije govori o ambiciji povzpeti se na 9. mesto lestvice DESI. Toda pri tem smo spregledali, in to je drugi del zgodbe, da ni vseeno, ali prehitimo mali Latvijo in Litvo, hkrati pa veliki Italija in Francija pospešujeta hitreje od nas.

Točno to se je namreč zgodilo. To pomeni, da smo uvrstitev med državami sicer izboljšali, glede na povprečno evropsko podjetje oz. državljana pa svojo prednosti primerjalno izgubljamo. Pri nas se prehitro zadovoljimo s tem, da zgolj nalepimo listke na tablo, kaj želimo doseči …

Saj to je design thinking.

Absolutno podpiram, da si postavljamo ambiciozne cilje. Strategija digitalne transformacije gospodarstva iz januarja 2022 npr. pravi, da želimo priti med 5. najbolj razvitih držav pri uporabi naprednih digitalnih tehnologij. To je cilj.

V podjetju na podlagi takšnega cilja razdelajo korake, ki jih morajo narediti, da bodo cilj dosegli. Na državni ravni pa si postavimo cilj, naštejemo množico ukrepov, finančnih sredstev za to pa sploh ni. Ali pa jih je, kot v tem primeru, borih 56,5 milijona evrov iz načrta za okrevanje in odpornost. Pri tem pa sploh ne preverimo, koliko druge države vlagajo v to. Če jih namreč tekmica namenja 100 milijonov evrov, jo s 50 milijoni evrov najbrž ne bomo mogli prehiteti.

Ni težava v ambicioznih ciljih. Težava je, če ti niso verodostojni, ker strateško niso razdelane posledice, ki jih ta cilj zahteva.

Pa še nekaj je pomembno. Če hočemo biti 5. na področju uporabe digitalnih storitev v podjetjih, in to pri omejenih kapacitetah, potem najbrž ne moremo biti tako ambiciozni na kakšnem drugem področju in bi to drugo ambicijo - npr. kakšno, ki je predvsem povezana s kvaliteto življenja, manj pa z našo konkurenčnostjo - morali odložiti za poznejši čas. Če pogledamo slovenske strategije, pa želimo biti kar povsod najbolj krasni.

In ko se delijo evropska, ali pa proračunska sredstva, nastopi realnost, saj se preveč zasleduje logika »vsakemu malo«, brez pravih, v prihodnost usmerjenih prioritet. Kar kaže kako podcenjujemo kritičnost tega trenutka. Prehod v 4. industrijsko revolucijo se dogaja zdaj. Zgodba o umetni inteligenci tudi. Zdaj se moramo zganiti.

Umar ima kar nekaj analitikov, verjetno tudi prognozerjev. Ali prihaja kakšen val, na katerega bi morali biti še posebej pozorni, ker nas lahko potegne naprej? Na kaj bi se morali osredotočiti? Pred leti ste sodelovali pri pametni specializaciji. Je ta ključna?

Da, absolutno. Ta je nujna. To zavedanje se krepi. Včasih smo bili mnenja, naj opravi delo nevidna roka trga in da naj se država umakne. Ta filozofija se je povsem spremenila.

Smo sredi viharja strateških mega trendov, kot so digitalzacija, podnebne spremembe, demografski trendi. Med njimi posebej izpostavljam prehod v 4. industrijsko revolucijo, ker vse študije kažejo, da se prelom dogaja v tem desetletju, pravzaprav prav zdaj. Globalne verige vrednosti se preoblikujejo in v tem procesu enostavno moramo zmagati.

Ne gre za to, da bi Slovenija lahko razvojno ostala tam, kjer je, ali pa da bi denimo nazadovala za tri odstotke. Zgodi se nam npr. lahko, da veliko podjetje, na katerega je vezana cela regija ali področje, lahko izpade iz bitke, če ne bo dovolj pripravljeno na spreminjajoče se zahteve kupcev. Recimo na zahtevo o 100-odstotni sledljivosti na osnovi tehnologij industrije 4.0.

Zato je ključno, da se s svojimi omejenimi zmogljivostmi odločimo, pri kateri produktnih skupinah bomo v svetovnem vrhu in potem sistematično, država in podjetja, vlagamo v preboj na teh področjih. Zato je smer pametne specializacije prava in bi jo morali znatno okrepiti.

V športu smo Slovenci v številnih panogah v špici. Na maratonu Franje in na Ljubljanskem maraton štartajo na širino in na mladino. Ali ne bi morali pri digitalni transformaciji zajeti širino, da mobiliziramo vso Slovenijo, in seveda mladino?

Ta primerjava mi je všeč. Bil sem v uspešnem slovenskem podjetju, kjer sta lastnik in direktor športnika. Pogosto sta vlekla nauke iz športa. Sam bi predlagal še en drug nauk. V Sloveniji se moramo malce sprostiti. Preveč smo obremenjeni, zategnjeni, preveč dramatiziramo. Zaposleni so po kazalnikih pri delu zadovoljni, a jih kljub temu zelo skrbi. Skratka dramatiziramo, hkrati pa podcenjujemo priložnosti, ki se nam ponujajo.

Po drugi strani je sproščenost pomembna tudi za inoviranje. Kdaj se zgodi največ inovacij? Možgani so najbolj inovativni, ko se igrajo. Mi pa smo vse preveč hierarhični in rigidni. Nehajmo se ukvarjati s preteklostjo. Poglejmo v prihodnost. Le spomnimo se, kako to naredijo športni heroji: če bo veriga padla s kolesa, ne bom obupal, ampak bom hitro skočil nazaj na kolo. In morda me bo še kdo malo porinil. Enaki principi delujejo med podjetji in na ravni države.

Potrebujemo malo več nasmehov in igrivosti. In da, ne gre samo za vodilne. Preobraziti in modernizirati je treba celotno strukturo podjetij. A je to lažje storiti v okolju, kjer obstaja kritična masa vlečnih konjev. Kdor se ne bo preobrazil, bo iz konkurence izpadel – in prav je tako. Strokovno se to imenuje »alokacijska učinkovitost«.

Strinjam se. V svojih nastopih velikokrat uporabljate besedo produktivnost. V Špici nam je bližje beseda učinkovitost. V čem se z vašega zornega kota ti dve besedi razlikujeta? Produktivnost meri količino v času. Učinkovitost pa učinek v času.

Beseda, ki bi jo morda bilo najbolje uporabljati, je uspešnost. Učinkovitost meri, koliko se na enoto outputa porabi virov. Uspešnost pa označuje rezultat, ki je bil s porabljenimi viri dosežen.

Glede učinkovitosti imam sicer dva komentarja. Prvi del je skladen s filozofijo Špice. Že samo s procesno optimizacijo, katere ključen vidik je seveda čas, se po izkušnjah iz podjetij produktivnost lahko poveča tudi za 10 odstotkov. Že samo s tem, ko se v podjetju npr. uvede digitalnega dvojčka, se na istih strojih, v istih prostorih, z istimi ljudmi, produktivnost lahko poveča za 10 odstotkov. To je ogromno. Veliko podjetij lahko to stori zelo hitro.

Drugi pogled pa pravi, da bo za prihodnost izjemnega pomena generiranje novih idej. Vloga človeka se bo pri avtomatiziranih procesih zmanjševala. Zato si bomo želeli več predanih, motiviranih in ustvarjalnih ljudi z novimi idejami in novimi pristopi. S pristopi »out of the box«.

To pa je brezčasovni proces. To zahteva povsem drugačen odnos do zaposlenih. Ta segment populacije razmišlja ves čas. Šefe naj skrbi, da oziroma če se sploh ne odklopijo od dela. Od tega segmenta ljudi bo odvisno, ali Slovenija lahko napreduje v evropsko ali celo globalno špico. In to bi moral tudi biti naš cilj.

Človeku se pogosto ključna ideja pojavi, ko se umakne z dela. Ko helikoptersko pogleda na izziv. Odklopiti se od dela, vrniti se v objem družine in odigrati popoldansko tekmo s prijatelji  – vse to je ključno za to, da se baterije spet napolnijo.

Morda nekaj o kratici NOO (Načrt za okrevanje in odpornost). Zdi se mi, da smo že izšli iz obdobja okrevanja. Odpornost je v redu. Ampak namesto okrevanja se mi zdi bolj pomembna odzivnost, ki skriva v sebi besedo agilnost.

Agilnost izvira iz japonske avtomobilske industrije in smo jo od tam informatiki vzeli za svojo. Za Slovenijo, ki je majhna, se mi zdi agilnost zelo pomembna. Na Balkanu se tudi nenehno dogajajo spremembe. Tudi mi smo se po osamosvojitvi morali hitro obrniti. Kaj menite o tem?

Organizacijska preobrazba, vključno z nadgradnjo medsebojnih odnosov, npr. v smislu še bolj intenzivnega sodelovanja, je pogoj za uspešen prehod v novo gospodarstvo, tudi v novo družbo. Agilnost je pomemben del tega prehoda, tako v podjetjih kot v državi. Ko raziskava IMD to vprašanje postavi slovenskim podjetnikom, odgovori sploh niso slabi. Ko gre zares, smo se namreč sposobni hitro organizirati in se premakniti izjemno hitro. To je potencial, ki ga premalokrat izkoriščamo. Morda tudi zato, ker smo preveč samokritični.

Tudi za pametno specializacijo je to pomembno. Bolj ko bomo vedeli, kam gremo, več in predvsem bolj ciljano bomo lahko vložili v mehkejše faktorje. Prilagodljivost je primerjalna prednost Slovenije, ki pa jo je treba še okrepiti, in v to tudi več vlagati, v t.i. »organizacijski kapital«.

Pomanjkanje ambicioznosti nas je velikokrat zaviralo. Menedžerji smo se pri različnih anketah kar slabo ocenjevali. Nespametno je, če zaviramo razvoj samozavesti v sebi.  

Prilagodljivost je povezana s hitrostjo. Prej omenjeno podjetje, ki črpa izkušnje z športa, je preprosto hitrejše od tekmecev. Vedno so pri idejah korak ali dva pred ostalimi.

To je recept. To je prvi dejavnik, ki nas lahko izstreli med boljše države. Drugi pa je verjetno slovenska inženirska tradicija, ki je eden od stebrov naše organizacije, znotraj katere znamo tudi improvizirati, in tudi to je pomembno.

Dovolite, da se še malo vrnem na Japonsko. V nekem obdobju so Američani proizvajali velike serije velikih avtomobilov. Japonci pa so jih pretresli na trgu z organizacijo proizvodnje majhni serij majhnih avtomobilov. Ta japonski uspeh je bil v nasprotju z ameriškim Fordovim konceptom.

Zdaj se z Daljnega vzhoda veliko industrije seli nazaj v Evropo. Najbolj primeren za to industrijo je južni in vzhodni rob Evrope. Ali bi lahko uporabili kaj od omenjenega japonskega koncepta? Ali pa je morda bolj primerno povezati se s severno-evropskimi državami, ki so vodilne na različnih lestvicah, da bi lahko hitreje napredovali?

Globalna podjetja pri odločitvah, kam bodo investirala, gledajo predvsem dvoje: razpoložljivost usposobljenega kadra in zanesljivost ekosistemov. In slednji morajo biti prilagojeni tipu gospodarstva, ki ga želijo privabiti.

Mi zato ne moremo več sanjati o tem, da bomo delali kar vsevprek. To enostavno ne bo šlo, ker nimamo dovolj kapacitet. Zato je potrebno ciljno zasledovanje kje želimo biti najboljši in posledično, s kom lahko to dosežemo. Da ilustriram: to, kar se bomo danes odločili v izobraževanju, vpliva na to, kakšne kadre bomo imeli čez 10 let. Zato se je danes treba odločiti, v katero smer bomo šli. Zato je potrebna pametna specializacija. Skladno s tem je treba voditi vse politike.

Japonci so krasen primer. Okoli močnih japonskih podjetij pogosto zraste grozd sorodnih, komplementarnih podjetij. A to se zgodi le pod pogojem, da država sistematično in ciljno vzpostavi pogoje, ekosistem, za tovrstno preobrazbo. Vse države, ki so naredile velik razvojni skok naprej, so se preobrazbe lotile sistematično.

Skoraj strašljivo je, kaj npr. počne Južna Koreja. Nedavno smo se v Evropi ukvarjali predvsem z Američani in njihovimi nekaj manj kot 400 milijard evrov vrednimi protiinflacijskimi ukrepi. Korejci pa so medtem tiho sprejeli 350 milijard dolarjev vreden program industrializacije, kjer so določili 15 industrijskih kompleksov. Praktično na parcelo natančno so dogovorjeni, koliko bo dala država, koliko podjetja in na katerih področjih bodo razvili najboljšo tehnologijo na svetu. Vse bo narejeno do leta 2026.

Mi takšnega usklajenega, v prihodnost usmerjenega pristopa doslej še nismo zmogli, a se bo, hočeš nočeš, treba zganiti prav v tej smeri.

Na Združenju Manager bomo pod vodstvom novega predsednika Iztoka Seljaka organizirali tri delavnice s fokusom na trenutna ozka grla in ukrepe, ki bodo te ovire odpravili in spodbudili slovensko gospodarstvo kot generator hitrejšega napredka in blaginje. Prevevajo me zelo dobri občutki.

V Sloveniji nikdar ni bilo pomanjkanja dobrih iniciativ. Morda jih je bilo celo preveč. Nikdar pa se nismo dogovorili, h kateri bodo vse druge konvergirale, na osnovi katere se bomo odločili in jo potem tudi sistematično zasledovali, izvajali.

Prav Združenje Manager je pred časom pripravilo akcijski načrt za povečanje produktivnosti. Še danes ga promovira. Podobno Umar s Poročilom o produktivnosti, GZS pa s Horizonti prihodnosti. In čeprav sicer vsi odlično sodelujemo, se v praksi včasih zdi, kot da prihaja do konkurence različnih dokumentov, slednji pa zato izgubljajo na svoji moči. Cela kopica je dobronamernih iniciativ. Ironično se skoraj identično dogaja v vladi. Ministrstva vzpostavljajo svete in organizirajo posvete. Ločeno drugo od drugega.

Nič ni narobe, če je veliko teh iniciativ. Toda na koncu moramo po nekem sistemu priti do konvergence in odločitve, v katero smer gremo. In da potem tudi res vsi gremo v to smer.

Kdo je poklican, da to organizira?

To je po mojem mnenju vlada. Ko sem kot vodja sektorja prevzel vodenje pametne specializacije, sem se bal, da bo podjetniški sektor zelo zadržan do vlade. A ni bilo tako, nasprotno, podjetniški sektor zelo dobro razume, da je učinkovita država eden ključnih gradnikov konkurenčnosti podjetij.

V kratkem bo objavljen strokovni članek, ki ga pripravljam še z dvema profesorjema iz Anglije, kjer med drugim zagovarjamo tezo, da bolj ko so razviti institucionalni vzorci, manj izpostavljena je vloga države. Ljudje na Švedskem ali v Avstriji se lažje zorganizirajo, ker imajo vzpostavljene institucije. Deležniki so jih vajeni. Vlada se samo priklopi.

A Slovenija, kot srednje razvita država, tudi institucionalno, ni na tej ravni, zato je edino vlada tista, ki ima moč in težo, da lahko voz usklajeno potegne naprej. Nedavno podpisan dogovor med gospodarstvom, znanostjo in politiko o razvoju blaginje Slovenije bi bil lahko primeren mehanizem za to. Vsebina je prava.

Kako pa vidite JV Evropo? Koliko se približuje po uspešnosti in učinkovitosti razvitejšim v Evropi?

Na konferenci Slovensko-nemške zbornice je inštitut iz Kölna opravil primerjavo investicijske atraktivnosti držav vzhodne in JV Evrope. Slovenija je po deležu izvoza v Nemčijo že za Češko, Slovaško in Madžarsko, kar pomeni, da smo ga bolj razpršili.

Druga zanimivost pa je, da je Srbija, ki ni v EU, postala investicijsko bistveno bolj atraktivna kot Hrvaška, ki je v EU. Vas to preseneča?

Ne, ne preseneča me. V Srbiji je še vedno lažje dobiti kadre kot na Hrvaškem. Pri pridobivanju lokacij za investitorje se v Srbiji v zadnjih letih stvari tudi hitreje premikajo. Ob tem je v Srbiji možno dobiti kadre tudi na kritičnih področjih, kot je npr. IT, pa tudi drugih, tistih pomembnih za raziskave in razvoj. Investitorji pa gledajo Balkan v celoti, vse tja do Turčije.

Slovenija bi se morala bolje organizirati, ko gre za izobraževanje in usposabljanje, še posebej za znanja in veščine prihodnosti, česar ne počnemo v dovoljšnji meri. Naši prednosti sta tudi stabilnost in razpršenost gospodarskih dejavnosti.

Če bi se še hitreje zmigali, začeli več vlagati v pametno in zeleno preobrazbo, vključno z nadgradnjo ekosistemov, bi bili lahko hitro med izjemno atraktivnimi državami. Tako pa v naših podjetjih pogosto pravijo, da marsikje že tekmujejo s podjetji iz Srbije, kamor, kot pravite, tuji investitorji vlagajo vse več. In to ne samo v proizvodnjo, vse bolj tekmujemo tudi v raziskovalno-razvojni dejavnosti.

Kako pa se pri vašem delu vi osebno organizirate, da ste tako učinkoviti?

Mislim, da se človek s tem genom oz. pristopom ne rodi. Dobre organizacije se je treba naučiti in v mojem primeru so k temu pomembno doprinesli trije momenti.

Na fakulteti sem bil v študentski organizaciji, katere sponzor je bilo dansko podjetje, ki se je ukvarjalo, podobno kot Špica, z upravljanjem časa. Takrat so nas naučili metodologije postavljanja prioritet in ciljev v povezavi z organizacijo. To sem ponotranjil.

Drugič, v srednji šoli sem na tednu dejavnosti obiskoval tečaj retorike. Del tega je bila priprava miselnih vzorcev, kar mi zelo pomaga strukturirati zgodbo, ne samo linearno, predvsem pa spodbuja osredotočenje na bistvo.  

In tretjič, v življenju sem se, in se še vedno, ukvarjam tudi z glasbo. Umetnost je najboljši mehanizem za povezovanje obeh polovic možganov, kar je odločilnega pomena za ustvarjalnost. Vse to olajšuje videti povezave tam, kjer jih drugi morda ne.  

Poudarki:

• Prehod v 4. industrijsko revolucijo se dogaja zdaj. Zgodba o umetni inteligenci tudi. Zdaj se moramo zganiti.
• Vse študije kažejo, da se bo prelom zgodil v tem desetletju. Globalne verige vrednosti se prestrukturirajo in v tem procesu enostavno moramo zmagati.
• V Sloveniji se moramo tudi malce sprostiti. Preveč smo obremenjeni, zategnjeni, preveč tudi  dramatiziramo, hkrati pa podcenjujemo priložnosti, ki se nam ponujajo.
• Za prihodnost so odločilni predani, motivirani in ustvarjalni ljudje, z novimi idejami in novimi pristopi. S pristopi »out of the box«.
• Globalna podjetja pri odločitvah, kam bodo investirala, gledajo predvsem dvoje: kadre in zanesljive ekosisteme.