OKR: cilji in ključni rezultati – najboljša tehnika določanja ciljev

Razumevanje osnov OKR: cilji in ključni rezultati

OKR ni nič drugega kot cilj, zapisan na naslednji način: „Dosegli bomo [cilj], kar bomo merili s [ključnim rezultatom].“ Kot že samo ime pove, je OKR sestavljen iz dveh delov, tj. cilja (O – objective) in nekaj povezanih ključnih rezultatov (KR – key results), teh je običajno 3 do 5. Primer OKR bi bil (določen kot četrtletni OKR):

Poglejmo si natančneje vsakega od dveh delov OKR:

Cilj (O) je izjava o tem, kaj je treba doseči. To je tisto, kar želite doseči, se pravi končni rezultat. Vprašanji, na katerih cilj temelji, bi morali biti „Kam želimo priti?“ in „Kaj želimo doseči?“. Cilj mora biti ambiciozen, konkreten in pomemben. Bistvo je, da se identificira nekaj temeljnih ciljev za organizacijo, ki lahko pripeljejo do največjega napredka, medtem ko se vsemu drugemu da nižja prioriteta.

V okviru OKR bi moral biti cilj tako ambiciozen, da je že nekoliko nelagoden in te prisili, da izstopiš iz cone udobja, po drugi strani pa mora biti tudi kratek in enostaven za zapomniti. Kako formalno je cilj zapisan, je odvisno od kulture podjetja. Najpogostejša napaka je, da je cilj zapisan kot ključni rezultat. S pravilno zastavljenim ciljem se izognemo zmedi in slabi izvedbi.

Ključni rezultati (K) so način merjenja napredka. Vprašanje za ključni rezultat je „Kako bomo vedeli, da smo prišli tja?“. Ključni rezultati morajo biti merljivi in preverljivi. Potrebujejo začetno in ciljno vrednost. Če ključni rezultat nima številke, ni ključni rezultat. Cilj je dosežen, ko so doseženi vsi ključni rezultati, ti pa morajo temeljiti na nečem, kar je mogoče izmeriti, kot so prihodki, uspešnost, angažiranost, rast itd.

Ključnih rezultatov ne sme biti več kot pet na cilj, idealno jih je tri do pet. Za vsak ključni rezultat mora biti jasen dokaz, da je bil dosežen. Dokazi so lahko meritve, dnevniki sprememb, opombe, poročila itd. Morajo biti verodostojni in dostopni vsem strankam OKR. Vodje bi morali trdno stati za nekaj OKR, ki članom ekipe prinašajo jasnost, usmeritev in izhodišče za ocenjevanje.

Na splošno se priporoča, da je ključni rezultat napisan kot rezultat, ne kot izložek:

• izložek – naloga, opravilo, zahteva (na primer: prodajni načrt);
• rezultat – vrednost, učinek, vedenje, sprememba, donosnost naložbe itd. (na primer: 10 novih strank).

Ker za dosego OKR potrebujemo aktivnosti in rezultate, metodologija OKR pogosto zajema tretjo kategorijo, ki se imenuje pobude. Pobude so vsi projekti, načrti, naloge in aktivnosti, ki prispevajo k doseganju ciljev. Glavno vprašanje za pobude je „Kaj bomo storili, da bomo dosegli cilj?“. Za zgornji OKR (ustvarjanje potencialnih strank) bi pobude bile:

• Napišite 12 dolgih objav v blogu, s katerimi se bo ciljalo na ustrezne ključne besede.
• Poskrbite za SEO optimizacijo vsake objave v blogu na podlagi kontrolnega seznama SEO.
• Razširite vsako objavo v blogu na družbenih omrežjih.
• Ustvarite in preskusite 10 formul za optimizacijo stopnje konverzije.

Zdaj, ko razumete glavno filozofijo OKR, si poglejmo nekaj najpogosteje zastavljenih vprašanj:

1. Katere vrste OKR poznamo?

Poznamo pet vrst OKR. Lahko bi rekli, da jih je še več, a ne želimo preveč zakomplicirati. Prvo razlikovanje temelji na tem, kako ambiciozni so cilji in koliko neznank je glede njihove izvedbe. Glede na te spremenljivke lahko opredelimo obvezujoče OKR in aspiracijske OKR.

• Obvezujoči OKR so zaveze ekipe z natančnim načrtom (pobudami), viri, časovnico itd. Obstaja trden načrt, kako bodo OKR doseženi.
• Aspiracijski OKR so „moonshots“ (cilji, ki na prvi pogled delujejo nedosegljivi) in so zelo tvegani. Težko je tudi napovedati njihov izid. Ti cilji zahtevajo veliko več eksperimentiranja, brez trdnega načrta.

Drugo razlikovanje temelji na časovnem okviru oziroma frekvenci. Glede na različne časovne okvire razlikujemo tri vrste OKR:

• Strateška frekvenca: cilj na visoki ravni, ki se običajno določi na letni ravni za časovno obdobje enega leta ali celo daljše obdobje. Pri OKR na ravni podjetja bi se moralo podjetje skupaj usmeriti v nekaj dolgoročnih ciljev.
• Taktična frekvenca: bolj kratkoročni OKR na ravni ekip, običajno določeni četrtletno.
• Operativna frekvenca: na podlagi tedenskih preverjanj (več o tem v nadaljevanju), običajno za spremljanje napredka pri ključnih rezultatih.

2. Kakšen je idealen časovni okvir za OKR?

Delno smo na vprašanje odgovorili v prejšnjem odstavku, vendar bodimo na tej točki še bolj eksplicitni. Podjetniške (strateške) OKR je treba določiti na letni ravni v časovnem razponu od 1 do 3 let, ekipne (taktične) pa četrtletno s četrtletnim časovnim razponom.

To so splošna priporočila, vendar jih lahko prilagodite. Časovne okvire je mogoče prilagoditi glede na to, kako hitro podjetje ali posamezna ekipa napreduje pri doseganju svojih ciljev.

3. Koliko OKR potrebujemo?

Zelo pomembno je, da nimate preveč OKR. Zgornja meja je sedem. Čim manj, tem bolje. Lahko greste še dlje in določite en sam OKR na ravni podjetja, ki bo resnično združil podjetje in ga popeljal naprej. To temelji na ideji, ki jo je predstavila Christina Wodtke v svoji knjigi Radical Focus.

Predstavljajte si, da so vsi vaši ključni ljudje osredotočeni na en sam cilj. To vam da občutek, da lahko premikate gore. Strategija je odločanje o tem, na kaj se ne osredotočiti, pri čemer lahko radikalna osredotočenost vodi do prebojev. Če boste imeli preveč ciljev, se ne boste mogli odločiti, kje začeti. Kadar je vse pomembno, pravzaprav nič ni zares pomembno.

4. Kako pogosto je treba spremljati ključne rezultate?

Ključne rezultate je treba meriti vsak teden. Če se cilj ne izvaja skrajno dosledno, to ni cilj, ampak zgolj želja, lepe sanje. In ravno doslednost pri spremljanju napredka je najtežji in najpomembnejši del OKR. To doslednost je mogoče doseči s tedenskimi preverjanji OKR.

Tedenska preverjanja so redni dogodki, v okviru katerih ekipa spremlja dosežke. Pregledajo se cilji, ključni rezultati in pobude ter preveri njihov napredek. Poleg tega lahko ekipe razpravljajo o tem, kako samozavestne so glede realizacije OKR in kako se lahko izboljšajo. Za spodbujanje agilnosti se lahko ekipe na tedenskih preverjanjih pogovorijo tudi o tem, ali so potrebne kakršne koli prilagoditve OKR.

5. Kateri je najboljši način za merjenje napredka pri ključnih rezultatih?

Priporočata se dva načina za merjenje napredka pri ključnih rezultatih, eden je preprost, drug pa malo bolj zapleten. Preprosti način je binaren, bolj zapleteni pa je decimalna lestvica. Decimalna lestvica je bolj priljubljena, odkar jo je uvedel Google.

• Binarno merjenje – doseženo (da) ali ni doseženo (ne)
• Merjenje z decimalno lestvico – lestvica od 0,0 do 1,0, s katero se na koncu vsakega cikla oceni napredek (na taki lestvici 0,0–0,3 pomeni neuspeh, 0,4–0,6 pomeni nekaj napredka in 0,7–1,0 pomeni uspeh)

Priporoča se tudi, da se ključni rezultati objavijo. Njihova popolna preglednost bi morala, v kolikor se pravilno izvajajo, voditi k večji predanosti in bolj poštenemu poslovnemu okolju.

6. Ali obstaja razlika med ključnimi rezultati in ključnimi kazalniki uspešnosti?

S KPI, tj. ključnimi kazalniki uspešnosti, se meri splošna uspešnost ali zdravje poslovne pobude. Z njimi se meri običajno poslovanje in ne povedo, kaj je treba spremeniti ali izboljšati. Ključne kazalnike uspešnosti si lahko predstavljamo kot neke vrste nadzorno ploščo, ki prikazuje, kako se podjetje razvija.

Ključni rezultati pa so bolj kot načrt. Opredeljujejo in merijo napredek in so veliko več kot le merjenje uspešnosti. So namreč okvir za določanje in doseganje ciljev. Ključni rezultati bi vas morali voditi proti cilju. Vendar pa je včasih ključni rezultat dejansko lahko ključni kazalnik uspešnosti. Podjetje bi moralo uporabljati in kombinirati tako ključne rezultate kot ključne kazalnike uspešnosti, saj se med seboj dopolnjujejo.

7. Kateri je najboljši postopek za določitev OKR?

Najboljši način za določitev OKR je sklop delavnic OKR. Za najvišje vodstvo, ki določa OKR na ravni podjetja, so to najpogosteje delavnice strateškega načrtovanja zunaj podjetja, ki lahko trajajo nekaj dni. Cilj je zagotoviti, da gre podjetje v pravo smer. Za ekipe to običajno zajema krajše sestanke za taktično načrtovanje.

Če prvič izvajate OKR, je zelo priporočljivo, da začnete le z najvišjim vodstvom ali eno zelo dobro delujočo ekipo. Najprej bi to moral biti poskus z eno večfunkcijsko ekipo, ki bi se ga šele pozneje razširilo na druge ekipe.

Na delavnicah OKR je mogoče OKR določiti na dva načina:

• od zgoraj navzdol: cilje in ključne rezultate določi vodstvo;
• od spodaj navzgor: cilje in ključne rezultate določijo člani ekip.

Pri razširitvi OKR po celotnem podjetju je pomembno upoštevati naslednje:

• na splošno se priporoča, da se OKR ne določajo po posameznih oddelkih, temveč na ravni večfunkcijske ekipe, ki bo podjetje pripeljala naprej;
• OKR na ravni ekip bi morali biti tesno povezani z OKR podjetja;
• razviti je treba mešanico OKR od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor.

Prav tako je zelo priporočljivo, da se določi coach ali svetovalec za OKR, ki bo pomagal izobraževati zaposlene in usklajevati proces. Tako kot SCRUM vedno zahteva, da imamo v skupini mojstra scruma, s čimer zagotovimo pravilno izvajanje procesa, moramo imeti tudi osebo, odgovorno za pravilno izvajanje OKR. Zdaj, ko smo obravnavali pogosto zastavljena vprašanja o OKR, si oglejmo še druge pomembne in uporabne teme v zvezi s to tehniko.

Šest glavnih prednosti OKR

Obstaja pet glavnih prednosti (in ena dodatna) določanja OKR, za katere se uporablja kratica F.A.C.T.S. Te prednosti, kot jih opisuje John Doerr, investitor tveganega kapitala, ki je zadevno tehniko populariziral, so:

Osredotočenost (Focus)

zmedenost in nedorečenost sta največja sovražnika doseganja ciljev. Z OKR se določijo jasni cilji, skupaj z načrtom in protokolom za njihovo merjenje. To tudi pomeni, da so določene prednostne naloge in da vsak točno ve, na kaj se osredotočiti.

Usklajenost (Alignment)

v ekipah in organizacijah je usklajenost med člani ekipe ali vsemi organizacijskimi plastmi ključnega pomena. Težko je doseči cilj, če vsak vleče v svojo smer. Jasni cilji in redno merjenje napredka zagotavljata usklajenost, ki omogoča veliko hitrejše doseganje želenih ciljev. Pomembno je tudi, da so OKR javni in znani vsem v organizaciji.

Predanost (Commitment)

pri določanju OKR je pomembna predanost ključnih vpletenih strani. V okviru uskladitve bi se morali vsi zavezati, da bodo trdo delali za končni cilj. Jasen znak predanosti je, če se v korist novih ciljev predodelijo sredstva in spremenijo urniki. Poleg tega sta uporaba aplikacije OKR ali vizualizacija OKR v pisarni pomembna znaka predanosti na organizacijski ravni.

Sledenje (Tracking)

bistvo ključnih rezultatov je merjenje napredka pri doseganju ciljev. To je glavni element te tehnike. Le tisto, kar merimo, lahko upravljamo. Po določitvi OKR je priporočljivo izvajati tedenska preverjanja. Pri preverjanjih je koristen tudi kratek razmislek, in sicer analiza, zakaj in kako ekipa napreduje pri doseganju ciljev in kako je mogoče to izboljšati.

Ambicioznost (Stretching)

metodologija OKR spodbuja zastavljanje ambicioznih ciljev, ki so zunaj cone udobja. Ti cilji nas spodbujajo, da dosežemo veliko več kot le „običajno poslovanje“. Tehnika OKR temelji na preprosti ideji, ki spodbuja 10-kratno rast, zato je ambicioznost ciljev vsekakor pomembna prednost. En znak, da ne določamo dovolj ambicioznih ciljev, je, da vedno dosežemo vse cilje.

Dodatna prednost OKR (zlasti četrtletnih) skupaj z rednimi tedenskimi preverjanji je, da spodbujajo agilnost, kar pomeni, da se lahko s krajšimi cikli zastavljanja ciljev organizacije hitro odzovejo na spremembe. V tem smislu je pomembno, da se OKR redno pregledujejo in posodabljajo. Ekipe bi se morale o teh dogodkih pogovarjati za nazaj in se vprašati, ali so potrebne prilagoditve OKR. Nekatera podjetja združujejo metodologijo SCRUM z OKR, da dosežejo še večjo agilnost.

Pogoste napake pri določanju OKR

Nobena tehnika določanja ciljev ni brez pomanjkljivosti in lahko naredimo nekaj ključnih napak, če implementacija ni pravilna. Nekaj pogostih napak pri določanju OKR:

Ne veste, kako OKR pravilno zapisati: tehnika je res preprosta, a ker je tako neposredna, je včasih OKR težko zapisati. Morda boste po nepotrebnem pod pritiskom, ali so OKR pravilno zapisani (ali so zapisani kot rezultati, ali so ključni rezultati merljivi itd.). Morda boste imeli težave pri izbiri pravih ključnih rezultatov. Nasvet, ki vam bo pomagal premagati ta izziv, je precej preprost: Vaja dela mojstra. Več OKR kot zapišete, vse lažje jih je optimalno določiti.

Ne merite ključnih rezultatov (jih določite in pozabite nanje): druga razširjena in, če smo iskreni, še pogostejša težava je, da se ključni rezultati ne spremljajo redno in se ne merijo. Morda ste ponosni, da ste določili OKR, potem pa nanje popolnoma pozabite. Redno spremljanje in merjenje napredka je obvezno. Gre za preglednost in popolno odkritost glede tega, kako hitro se premikate k svojim ciljem. Koristno priporočilo pri določanju OKR je tudi imenovanje neposredno odgovorne osebe za posamezen OKR. Ta oseba bi morala biti odgovorna tudi za tedenska preverjanja.

Ostanete pri „običajnem poslovanju“: pri OKR je pomembno, da ekipa preseže običajno poslovanje in uspeh poveča za desetkrat. To pomeni, da morajo biti cilji določeni ambiciozno in so navdihujoči. Premajhna ambicioznost je ena izmed pogostih napak, ki jih ekipe naredijo pri določanju OKR. Če je dosežena večina OKR, je to očiten znak, da cilji niso dovolj ambiciozni. V Googlu se za uspeh šteje doseganje 70 % OKR.

Določite preveč OKR: Če imate določenih preveč ciljev, verjetno ne boste dosegli nobenega od njih. V večini primerov je veliko bolje narediti deset korakov v eno smer (najprej se morate prepričati, da je smer prava), kot pa narediti po en korak v deset različnih smeri. Preveč navodil vodi v zmedo, odlašanje in negotovost, kje in kako začeti. Sedem OKR je največ, kar je še mogoče upravljati. Po mnenju mnogih pa so 1–3 OKR še boljša možnost, saj se spodbuja večja osredotočenost. In kot smo že omenili, lahko izberete celo samo en OKR, da bi bili kot podjetje še enotnejši in bolj osredotočeni.

OKR uporabljate za stvari, za katere niso namenjeni: OKR niso ključni kazalniki uspešnosti, seznami opravil ali ocene zaposlenih; OKR so orodje za pomoč pri izvajanju strategije podjetja. Razlikujejo se od drugih tehnik določanja ciljev, zlasti v smislu spodbujanja zelo ambicioznih ciljev, preprostega načrta izvedbe in zagotavljanja, da se redno meri napredek. Pomemben del OKR je, da podjetja in ekipe zapustijo cono udobja in da več tvegajo. Prav tako se ekipe spodbuja, da pravilno določijo prednostne cilje – iščejo največje priložnosti.

Na tej točki velja tudi omeniti, da bi morali biti OKR ločeni od plačila, sicer se bodo določali varni cilji, namesto da bi se stremelo k dovolj ambicioznim ciljem.

Praktični primeri OKR

Zdaj, ko smo zajeli vso teorijo, si oglejmo nekaj praktičnih primerov OKR:

Pri pregledu primerov je treba omeniti nekaj dodatnih pomembnih stvari:

• Najboljši OKR so določeni na ravni podjetja ali medfunkcionalno s ciljem osredotočiti, uskladiti in motivirati celotno podjetje na vseh ravneh in v vseh oddelkih.
• Kljub temu so OKR velikokrat določeni na ravni oddelka, se pravi OKR za računovodstvo, OKR za spletno trženje, OKR za načrtovanje, OKR za inženiring itd. S tem ni nič narobe, je pa vseeno zelo priporočljivo imeti tudi OKR na ravni podjetja.
• Kar zadeva OKR na ravni podjetja, je običajno veliko težje vključiti podporne oddelke (administracija, računovodstvo itd.) kot ekipe, ki so neposredno povezane z izdelkom ali trženjem/prodajo. Torej je včasih za OKR na ravni podjetja sprejemljivo, če ne morete vključiti vsakega posameznega oddelka.

Razpoložljiva orodja OKR in dodatni viri

Ker je tehnika OKR zelo priljubljena, je na voljo veliko različnih orodij. Na splošno lahko uporabite:

• programsko rešitev,
• predlogo – dokument ali preglednico.

Na voljo je več kot 50 namenskih rešitev OKR ali orodij za projektno vodenje z implementiranimi funkcijami OKR. Najbolj priljubljene rešitve so: Weekdone, Gtmhub, Perdoo‍ , Profit.co, Plai in Simple OKR. Če ste novi pri OKR, morda ne bi bilo najbolje, da takoj začnete s programsko rešitvijo. Prvi korak bi moral biti obvladovanje tehnike, za kar lahko uporabite predlogo. Ko tehniko obvladate in jo razširite po celotnem podjetju, je programska oprema OKR lahko v veliko pomoč.

Pripravili smo vam predlogo OKR, ki jo lahko prenesete spodaj. Predloge lahko prilagodite svojim potrebam, kakor želite.

• PRENESITE PREGLEDNICO (XLS)
• PRENESITE DOKUMENT (DOC)

Če bi radi izvedeli več o OKR, si oglejte naslednje uporabne vire:

• Measure What Matters, avtor John Doerr
• Govor TED Johna Doerra
• Radical Focus, avtorica Christine Wodtke

Kratka zgodovina OKR

Oglejmo si še kratko zgodovino OKR. Osnovo za metodologijo OKR je zasnoval Andy Groove, ki je bil včasih izvršni direktor Intela. Napisal je knjigo z naslovom High Output Management, v kateri je opisal tehniko iMBO (Intel Management by Objectives), ki se je uporabljala v Intelu. Tehnika iMBO je bila izhodišče za OKR.

Investitor tveganega kapitalista John Doerr, ki je delal neposredno z Andyjem, je tehniko nadgradil v OKR in jo populariziral. To temo obravnava v znanem govoru TED, napisal pa je tudi knjigo z naslovom Measure What Matters (povezava zgoraj). Bil je vlagatelj v Google in je Googlovim ustanoviteljem predstavil tehniko OKR. Ti so jo sprejeli in še dodatno popularizirali.

Danes OKR uporabljajo številne korporacije, zlasti tehnološki velikani, kot so Google, Intel, Microsoft, LinkedIn, Twitter, Uber, Netflix, Spotify, Airbnb, IBM, Dropbox in številna znana netehnološka podjetja, kot so Disney, BMW, Deloitte ter Bill & Melinda Gates Foundation.