»Zaposleni bodo spraševali chatbote«

Ali podjetja v Sloveniji izkoriščajo vse prednosti, ki jih ponujajo podatki o delovnem času, produktivnosti in zavzetosti zaposlenih?

Niti približno ne. Večina slovenskih podjetij še vedno te podatke jemlje kot nujno zlo, ki je namenjeno nadzoru prisotnosti zaposlenih v delovnem procesu, nadzoru fizičnih prostorov, kjer delajo, in seveda podlagi za izplačilo plač.

Premalo ali skoraj nič pa se v podjetjih ne ukvarjajo z vsebino teh podatkov. V katere procese so vključeni zaposleni? Za katere aktivnosti so namenili čas? Ali rezultati iz teh aktivnosti in procesov upravičujejo vložek dela?

Prav to je velika priložnost. Podjetja na evidenco delovnega časa ne bi smela gledati kot nujno zlo, ampak kot krasen vpogled v to, kam smo investirali čas, ki ga imamo na voljo. Čas v vsaki družbi želimo vlagati v aktivnosti, ki bodo dale največje koristi.

Če teh podatkov ne analiziramo, tega ne vemo.

Koliko pa sta hibridna oblika dela ali delo na daljavo v Sloveniji nadpovprečno prisotna v primerjavi s tujino?

Slovenija je nekje v trendu Zahodne Evrope. Lani smo na Love HR Summitu gostili Emmanuelle Leon, profesorico za HR iz ESCP, vodilne francoske poslovne šole. Pokazala nam je trende tudi v drugih državah EU. Slovenija je nekje v zlati sredini. Obseg hibridnega dela se počasi stabilizira. Prav tako delež dela na daljavo pri administrativnih opravilih.

Koliko je teh oblik dela v Sloveniji?

Sodeč po informacijah udeležencev naših dogodkov in naših partnerjev nekje do dva dni na teden. Seveda v podpornih funkcijah, ki so pisarniške narave. Najmanj tri dni pa so zaposleni na delu v pisarnah.

Na kaj je treba paziti pri digitalnih orodjih za upravljanje s kadri, da bi bila organizacijska kultura v podjetju čim bolj učinkovita in motivacijska?

Pri hibridnih oblikah dela je treba osmisliti razloge za delo na daljavo ali delo na službenem mestu. Ključno vprašanje je, katere vrste dela potrebujejo prisotnost, da je delo uspešnejše in učinkovitejše, katere pa ne.

To je pogosto odvisno tudi od osnovne dinamike, ki se tvori med člani skupine. Načeloma delo še vedno v večini organizacij poteka bolje, če so ljudje fizično skupaj, ne vsak za svojim ekranom. Poleg tega je seveda pomembno, ali narava dela sploh omogoča delo na daljavo. Zadnji vidik pa je grajenje organizacijske kulture, neke pripadnosti.

S tega vidika je pomembno, da dobi prostor tudi velik simbolni pomen za nas posameznike. Če kdo dela štiri dni na teden od doma, je treba osmisliti, zakaj je en dan v službi. Zagotoviti je treba smisel prisotnosti in skupinsko dinamiko.

Se vam je morda zgodilo, da je pred epidemijo kdo želel čim prej domov iz službe, po nekaj mesecih epidemije pa je bil med tistimi, ki so bili najpogosteje v službi?

Zelo različne zgodbe so. A zdaj smo poleg tega še v fazi pregretega trga dela. Brezposelnost je praktično nična. Aktivnih iskalcev zaposlitve praktično ni. Bodoči zaposleni lahko postavljajo pogoje o tem, kako si predstavljajo delo v nekem podjetju.

Mlajša generacija je glede hibridnega dela precej brezkompromisna. Hkrati pa organizacija temelji na posameznih procesih, organizacijskih enotah … Pomembno je, da mlade generacije to sprejmejo. Ne bodo pa to storile samo zaradi neke kontrole in nadzora.

Vsebina dela je tista, ki mora upravičiti namen.

Kaj pa starejši? Ali sprejemajo to, da imajo mladi pričakovanja, da lahko delajo hibridno tudi bolj kot starejša generacija? To lahko povzroči tudi konflikt …

Ne bi na ta način delil zaposlene na mlajše in starejše. Tudi pri nekaterih mlajših opažam, da raje pridejo delat v pisarno, čeprav delajo povsem samostojno. To pa zato, da tako lažje ločijo, kdaj delajo in kdaj ne. Če so doma, marsikdo stalno dela in tako dela preveč. Lahko pride do neželenih učinkov. Tudi do zdravstvenih težav. Lažje je razumeti, kdaj se dela in kdaj ne, če se to povezuje s prostorom.

Starejši res malenkost manj izkoriščajo možnost dela od doma. Mogoče zato, ker so preprosto so navajeni na to, da so pred 20, 30 let delali na način, ki že dolgo deluje. Zdaj so tako navajeni.

Kateri so ključni kazalniki uspešnosti pri upravljanju s kadri, ki jih uporabljajo slovenska podjetja? Kaj merijo?

V tradicionalnih organizacijah je upravljanje s kadri še vedno bolj podporna funkcija. Tam običajno merijo fluktuacijo, odsotnosti zaradi bolezni ...To so najbolj tradicionalni kazalniki.

Malo naprednejše organizacije pa merijo potencial za aktivno udejstvovanje svojih sodelavcev. Merijo organizacijsko klimo, organizacijsko energijo, pripadnost, zavzetost ... Torej merijo stopno pozitivne naravnanosti k iskanju pozitivnih rešitev, k pomoči drugim. To počnejo z anketami, s katerimi merijo vzdušje v podjetju.

Pogosto zberejo veliko predlogov za izboljšave. A počasi postaja manj pomembno, da se organizacije na tem področju med sabo primerjajo in hvalijo. Denimo o tem, koliko predlogov so kreirali, koliko neke vrednosti so dosegli s predlogom za izboljšave itn. Zdaj so te meritve nadgrajene že z merjenjem organizacijske zavzetosti, energije in kulture.

Kaj pa menite o merjenju sreče oziroma o skrbi za srečo zaposlenih? Ponekod v podjetjih so direktorji za srečo.

Mislim, da je ta koncept že malo izzvenel. Ni več trend. Vprašanje je, ali je sreča tisto, k čemur si moramo kot posamezniki prizadevati. Ali pa je morda kakšen drug cilj vrednejši, recimo da s svojim delom koristimo, da pomagamo drugim.

Sreča je nek koncept, ki je mogoče malo nesrečen. Ko rečemo, da smo srečni, mislimo, da se nam je zgodilo nekaj lepega. Zato smo srečni. Vprašanje je, kako bi ta občutek podaljševali na 31 dni v mesecu in 365 dni v letu.

Teoretiki relativnosti bi rekli, da če si 31 dni srečen in niti dneva nesrečen, potem ne moreš niti biti več srečen, ker ne veš, kako je, če si nesrečen. Ker ne znaš primerjati. 😊

Da, potrebujemo različne občutke. Tudi bolečino, napor, frustracijo, zadovoljstvo, počitek ... Živeti moramo uravnoteženo. Organizacije, ki imajo občutek za razvoj ljudi na uravnotežen način, spodbujajo vodje, zaposlene, da si delijo občutke sreče. Treba pa je upravljati tudi občutke frustracije in ujeti prava razmerja med vsemi temi občutki. Takšne organizacije so zdrave organizacije.

Na trenutke je prav, da si čestitamo, Slovenci si premalokrat čestitamo. Tudi sam sem takšen. Hitim naprej. Toda treba je tudi proslavljati, slaviti. Občutki sreče so pomembni in kratki. Zato jih je treba prepoznati in takrat povezati kolektiv.

Kako nove tehnologije in umetna inteligenca lahko pomagajo pri upravljanju s kadri?

Novi veliki jezikovni modeli so zmožni iz nestrukturiranih podatkov razbirati in prepoznavati vzorce. Na tem področju je zagotovo veliko priložnosti. Najbolj tipične se pojavljajo na področju iskanja in selekcije kadrov.

Pri analiziranju vlog za zaposlitve že veliko organizacij algoritme umetne inteligence uporablja kot asistenta. Te jim naredijo neke primarne razvrstitve kandidatov, manjše razlage, kateri kandidat je primeren, pa tudi, zakaj je dober in katere so konkretne reference kandidata.

Na podlagi tega potem še vedno strokovnjak za selekcijo kadrov sprejme odločitev. Ne sme algoritem odločati o zaposlitvi novega sodelavca. To ne bi bilo prav. Ljudje se moramo odločati o ljudeh. Algoritmi pa nam zelo lahko pomagajo pri razvrščanju in analiziranju nestrukturiranih dokumentov, ki jih je v selekcijskem procesu zelo veliko.

Kako pa je umetna inteligenca lahko koristna pri upravljanju z zaposlenimi, ko so že v organizaciji?

Na področju kadrovske administracije bo pomembna vloga umetne inteligence v obliki chatbotov. Zaposleni jih bodo lahko vprašali, če česa ne razumejo ali pa ne vedo. Takšna so denimo vprašanja v zvezi s pravilniki, ki urejajo delo in postopke na delovnem mestu zaposlenega, s plačo, dopusti in bonitetami, z informacijami, ki jih je veliko in s katerimi ima kadrovska administracija veliko dela.

To delo že danes lahko opravljajo pametni chatboti, ki zelo pomagajo ljudem razumeti, kakšna so pravila, ki jim morajo slediti, kakšni so pravilniki, ki regulirajo naše delo, in tudi, kakšna je naša plača in zakaj.

S tem lahko zelo razbremenimo kadrovske, finančne in druge oddelek, da se lahko bolj posvetijo strateškemu upravljanju s kadri.

Tako je. Večina organizacij v Sloveniji še ne uporablja naprednejših rešitev umetne inteligence na področju vodenja in razvoja organizacij. Takšen primer je denimo analiziranje komunikacije med sodelavci s pomočjo umetne inteligence. S pomočjo takšne analize lahko hitro ugotovimo, ali kakšen od sodelavcev postaja nezavzet. Za takšnega sodelavca obstaja verjetnost, da bo začel razmišljati, ali je morda kje kakšna druga sredina, v kateri bi lahko lažje aktiviral svoj potencial.

Česa takšnega v Sloveniji še nisem srečal. Vodja bi v tem primeru lahko na primer enkrat na teden dobil poročilo svojega HR asistenta. Ta bi mu sporočal, kateri sodelavci izgubljajo na elanu ali so se začeli zapirati vase. Vodja bi se tako lahko pravočasno pogovoril z njimi o tem, kako jim lahko pomaga.

Poznate še kakšen primer koristne uporabe umetne inteligence?

V organizacijah si želimo, da se sodelavci razvijajo. Razvojni pogovor opravijo s svojim nadrejenim. Zdaj jih lahko HR agent spremlja do naslednjega razvojnega pogovora in jih spodbuja, da razvojne aktivnosti, h katerim se je zavezal, tudi dejansko izpeljejo. Če namreč te razvojne aktivnosti niso del zavestnega napora, se ne bodo zgodile.

Na tem področju se bo še veliko dogajalo.

Koliko so slovenska podjetja pripravljena na digitalno upravljanje s kadri v primerjavi s podjetji v Evropi?

Smo v zlati sredini. Pri implementaciji sodobnih tehnologij v kadrovske procese smo povprečni. Priložnosti je veliko. Lahko bi jih izkoristili več, ampak znotraj Evropske unije ne izstopamo kot nadpovprečni ali podpovprečni.

Koliko pa se službe za upravljanje s kadri v Sloveniji povezujejo z oddelki za finance, marketing, PR itn., ko gre za uporabo podatkov iz digitalnih orodij?

Sodelovanje med omenjenimi je dobro vzpostavljeno. Tako med PR-jem in HR-jem kot tudi med finančnimi službami in HR-jem.

Moram pa reči, da sem bil pred koncem lanskega leta na enem dogodku v Zagrebu presenečen. Tam so HR-ovci iz vodilnih hrvaških podjetij pokazali zelo visoko raven razumevanja finančnih indikatorjev poslovanja. O teh so govorili v isti sapi, kot so govorili o tem, kaj bodo delali na kadrovskem področju. V Sloveniji so na tem področju še priložnosti za izboljšanje.

Koliko je v Sloveniji že personaliziranih strategij za zaposlene?

V panogi informacijske tehnologije ima vsak zaposleni že svojo individualno strategijo razvoja. Tudi v finančni industriji je to prisotno že kar dobrih 20 let. Napredne organizacije se res trudijo, da so vsi karierni in razvojni načrti res individualni. To je postal standard za vse uspešne organizacije.

Kaj pričakujete v naslednjih petih ali desetih letih? Kateri bodo najpomembnejši razvojni trendi v kadrovski panogi?

Velik poudarek bo na razumevanju, sistematičnem zajemanju, urejanju in analiziranju podatkov o našem poslovanju, o naših aktivnostih. Na področju proizvodnje imamo koncept digitalnega dvojčka. Ta na podlagi realnih vhodnih podatkov simulira različne scenarije proizvodne v računalniškem okolju. Podoben pristop, bolj analitičen, lahko pričakujemo tudi v storitvah in pri nas samih.

Začeli bomo še bolj razmišljati o tem, kakšni so rezultati naših delovnih naporov, kateri so cilji našega delovnega napora in kakšni so posledično učinki za organizacijo. Razumevanje tega, da če želimo nekaj izboljšati, moramo to področje spremljati in meriti, bo močnejše. Bolje bomo razumeli, da je merjenje dobro.

Na področju zdravstvene informatike se denimo z merjenjem stalno zajemajo ključni parametri delovanja našega organizma. Na podlagi teh podatkov se lahko pravočasno ukrepa in regulira zdravstvene tretmaje ter daje priporočila posamezniku.

Tako bo v prihodnosti tudi pri delu. Merjeni bomo, ampak s pozitivnimi cilji, da nam bo lepše. Seveda v skladu s pogodbo, ki jo bomo sklenili z organizacijo, našim delodajalcem.

Rekli ste, da smo družba znanja. Kako pa vi upravljate svojo ekipo, da so učinkoviti in vodijo svoje aktivnosti v pravo smer? Verjetno obstajajo kakšne mehke vrline, veščine, metode, ki jih uporabljate.

Včasih res velja pregovor, da je kovačeva kobila bosa. 😊 Že 30 let je minilo od moje prve zaposlitve, pred tem pa sem pet let delal tudi kot študent. Imam že kar dolgo kilometrino za sabo. Ugotavljam pa, da nikoli nisi dovolj star, da bi se lahko nehal učili.

Zato sem pri sebi odločen, da se stalno izboljšujem. Vsak vodja ima neke svoje prednosti in slabosti. Slabosti mora prepoznati in pogledati, v kolikšni meri jih lahko kompenzira. Delati pa mora seveda na lastnostih, kjer je močnejši in s temi lastnostmi ekipi pomagati do rezultatov.

Obstaja tehnični del vodenja. Zahtevnejši del vodenja pa je, da vodja motivira navduši sodelavce v delovnem procesu. Na tem področju se moram tudi sam izboljšati.

Tisto, kar zelo priporočam, je, da vodje - sploh, če pridejo kot novi - izvedejo senčenje (spremljanje izkušenega sodelavca na delovnem mestu, op. n.) vseh delovnih mest, ki jih pokrivajo. Tako bolje razumejo, katere procese in aktivnosti pokrivajo in si ustvarijo mnenje o tem, kakšni so procesi. Ko si vzpostavijo mnenje, pa se lahko odločijo, da bodo določene procese postavili drugače s ciljem višje produktivnosti. Hkrati pa vzpostavili sistem merjenja.

Špicin sistem My Hours je lahko vzpostavljen s takšnim namenom, ker se z njim ne meri čas prisotnosti na delu, ampak se z njim meri aktivnosti. Koliko časa kdo porabi za posamezno aktivnost? Tak pogled je za vodje zlata vreden.

Vas je na senčenje morda napeljala kakšna knjiga ali kakšen predavatelj?

Po osnovni izobrazbi sem inženir. Zato takoj skočim v bistvo procesa. Poskušam ga razumeti: vidim ekipo, ki nekaj dela, poskušam razumeti, kaj je to, kar dela, in kaj posameznik dela v ekipi.

HR-ovci prinašajo v uprave organizacij pogled z druge strani, tudi zaradi mehkih veščin. Ta mehki del upravljanja z ljudmi je zelo pomemben in nikoli ne bo povsem izgubil vrednosti. Zlasti za vodstva. Se strinjate?

Ne bi se mogel bolj strinjati. Moj pristop izhaja iz nekih mojih lastnosti, afinitet, ki jih imam, in izobrazbe. Zdaj večji poudarek dajem tehničnemu delovodenju in razumevanju organizacije. Sem pa šibkejši pri motivaciji in spremljanju sodelavcev. Z zornega kota vodenja večji poudarek dajem senčenju in razumevanju procesov.

V upravah podjetij pa HR lahko prispeva dvoje. Prvo je, da vrača žogico na najvišje ravni s sporočilom, da vodje morajo voditi, da je vodenje del njihove vloge in da si je za vodenje treba vzeti čas. Drugo pa je, da je vodenje proces razvijanja, spremljanja in hkrati tudi motiviranja in navduševanja sodelavcev, ki gredo na pot skupaj in so del nečesa skupnega. Ta mehki del je zelo pomemben.

Če želimo, da HR naredi neko korist v organizacijah, mora biti dobro vključen v strateške procese. Le tako lahko razume, katere kompetence je treba iskat v sestavi dela, pri obstoječih in bodočih sodelavcih, katere kompetence je potrebno razvijati oziroma iskati. Za ta namen je treba ustrezno razviti neke programe in jim ustrezno nameniti čas. Če je HR vključen v upravo, lahko razume širšo sliko in zagotovi zaposlenim zdrave pogoje za delo in dostojno plačilo.

S 1.1.2025 se je začela rojevati generacija beta. Kako drugačna bo vloga HR leta 2050, ko se bodo začeli zaposlovati?

Že zdaj pri mladih kaže bistveno nižja frustracijska toleranca. Zato je bistveno večja potreba po tem, da jih dajemo pogoste pozitivne povratne informacije in spodbude. Način vodenja se zato že spreminja. Današnja mlada generacija zelo rada sama preštudira zadeve in želi imeti vpoglede vanje.

Soočeni smo in bomo s popolno odprtostjo, popolnim vpogledom v procese, vpogledom v vso dokumentacijo, ki bi znala biti potencialno zanimiva zanje, da lahko svoje delo dobro opravljajo. To mladi pričakujejo, to je zanje normalno. Mladi živijo v svetu, kjer je pač informacijo zlahka mogoče dobiti.

Zato brez chatbotov ne bo šlo.