»Kar se tiče prihrankov z vidika zapravljanja časa, je potencial velik.«

Bojan Šćepanović je direktor in lastnik centra Menadžment Centra Beograd (MCB), največjega srbskega podjetja za razvoj managerjev. V tej državi je Bojan že leta sinonim za kontroling. Izdaja revijo »Controlling magazin«, organiziral je devet kongresov za izvajalce kontrolinga in izdal 15 knjig o kontrolingu v srbskem jeziku, med katerimi je tudi »Biblija kontrolinga«. Bojan je svetovalec za kontroling in poročanje za najboljša srbska podjetja, kot so NIS, Hemofarm, Telekom Srbija, Carlsberg in druga, ter do kontrolinga goji neverjetno strast.

Njegova najnovejša knjiga, »izveštaji za menadžment« (Poročila za management), je namenjena vsem strokovnjakom, zlasti izvajalcem kontrolinga, ki vsak dan pripravljajo različna poročila. Povprašali smo ga o analitiki v praksi, japonskem konceptu kaizen za večjo produktivnost in učinkovitost, kadrovskih trendih, različnih oblikah dela, delu v podjetjih z mladimi in tujimi zaposlenimi ...

Izjemno dobro poznate kontroling in upoštevate švicarske standarde grafične interpretacije podatkov. Kako si lahko vodja kadrovske službe z dobro analitiko na področju človeških virov pridobi mesto v upravnem odboru?

Delam v Srbiji ter malo tudi v Bosni in Hercegovini in Makedoniji. Ko govorimo o analitiki, je tendenca, da managerji zanjo kažejo vedno več zanimanja. Po drugi strani pa je analitika v kadrovski službi še vedno zelo slabo razvita. Na splošno je upravljanje človeških virov kot sektor slabo razvito, zlasti v Srbiji.

Dovolite mi, da posredujem nekaj zanimivih statističnih podatkov. V februarju pripravljamo kadrovski kongres. Pripravil sem izbor tem za okrogle mize, ki jih izbirajo kadrovniki. Katere okrogle mize jih zanimajo, več ali manj. Vsaj v Srbiji je največ interesa požela tema strateško upravljanje človeških virov, druga je bila generacijske razlike, tretja procesi uvajanja, četrta problematika v zvezi z usposabljanjem, razvojem itd. Podatkovna analitika je na devetem mestu. Uporaba umetne inteligence je na 22. mestu, programska oprema nekje na 16. mestu. A ponudil sem 25 tem.

Zakaj je temu tako?

Poskušam gledati dve ali tri leta naprej. Leta 2019 sem bil na konferenci v Manchestru. Celotna konferenca je bila osredotočena na programsko opremo, analitiko, izkušnje zaposlenih, rekrutiranje itd. Leta 2024 so v Srbiji to teme, ki še vedno niso ravno aktualne.

Kažejo se trendi, vendar menim, da te teme še niso prepoznane kot pomembne. Glede na razvoj v Veliki Britaniji v primerjavi s Srbijo je to verjetno logično. Zaostajamo, za Veliko Britanijo smo 5 do 8 let.

Podatkovna analitika na kadrovskem področju se kaže počasi, sramežljivo. Za nekatere kadrovnike je pomembna, vendar je v glavnem vezana na plače oziroma stroške: kolikšne so plače kot odstotek prihodkov, za koliko so se povečale v primerjavi s predhodnim obdobjem, glede na proračun in podobno. V povojih torej, vsaj v Srbiji.

Toda tuja podjetja prihajajo. V Srbiji je ta pritok največji v regiji. Podjetja sedeže selijo bolj proti vzhodu in iz Slovenije. Tako da bo ta trend verjetno prišel razmeroma hitro.

Prišel bo. Vendar nas izbirajo zaradi poceni delovne sile. Gledajo analitiko, toda ob tem, koliko stanemo. V glavnem gre za naložbe, vezane na poceni delovno silo. V avtomobilski industriji to velja za 90 % primerov. Šele v zadnjih nekaj letih se počasi pojavljajo centri za raziskave in razvoj ter in obrati, ki izdelujejo kompleksnejše produkte.

Gledano od zunaj je videti, da je Srbija na pragu vstopa v EU, po drugi strani pa obrnjena proti vzhodu tako kot nobena druga država v regiji. Nekateri srbski inštituti so tudi zgodovinsko zelo pomembni, kajne? Močna tuja podjetja prinašajo s seboj tudi nove koncepte. Vemo, kakšno revolucijo je dosegla Japonska, ko je začela konkurirati ameriški avtomobilski industriji s koncepti kaizen, genchi genbutsu in PDCA. Ali niso srbska podjetja vsaj deloma konkurenčna tudi zato, ker bodo ta načela lahko prilagodila in so agilna, in ne le zaradi poceni delovne sile?

To je dobro vprašanje. V Srbiji imamo presenetljivo veliko število japonskih podjetij, med katerimi so celo: Nidec, Toyota, Japan tobacco, JTI ... Kaizen institut sem ustanovil pred 7-8 leti, ko sem bil član Japonske poslovne zveze v Srbiji. To je nekoliko presenetljivo, saj smo od Japonske oddaljeni 8.000 km. Zanje nismo ravno najbližja destinacija. 😊

To so resne naložbe. Gre za odlično povezanost. Mislim, da bi sodelovanje lahko bilo odlično. Japonci odločajo počasi, ko pa se odločijo, so neustavljivi. Gledajo izjemno dolgoročno. Kaizen ima zaradi tega ogromen potencial. Kulturne razlike nami in Japonci so ogromne. Toda ko govorimo o kaizenu, se lahko od njih veliko naučimo in to uporabimo v Srbiji.

Kaizen je nastal v Toyoti, v avtomobilski industriji. Sam ga v podjetju interno uporabljam že osem, devet let. Osebno mi je zelo pomagal. Smo razmeroma majhno svetovalno podjetje z 20 zaposlenimi. Toda s pomočjo kaizena smo podvojili prihodke in zmanjšali stroške. Vsi, ki delajo zame, spremljajo dejavnosti z dodano vrednostjo (value added) in dejavnosti brez nje (non value added). Poskušam biti Japonec v tem delu, ki ga lahko uporabimo pri nas.

Ni ga treba 100-odstotno kopirati. Japonska kultura je drugačna in specifična; ima številne dobre vidike, pa tudi druge, ki mi niso všeč. Ni mi všeč, da imajo pri njih vsi zaposleni zelo dolg delovni čas. Ob 8. ali 9. uri zvečer vidite pisarne, polne ljudi, ki še kar delajo. Ob 10. uri v oblekah končno zapustijo pisarne in gredo domov.

Rad veliko delam, vendar od svojih zaposlenih pričakujem, da bodo končali ob 4. ali 5. uri popoldne. V nasprotnem primeru to pomeni, da je nekaj narobe z mano oziroma z mojo organizacijo. Vendar je kaizen kot način mišljenja, način dela, zagotovo mogoče uporabiti.

Kaj ste se naučili od Toyote?

V začetku decembra lani smo izdali knjigo Toyota Way oziroma Toyotin način v srbskem jeziku. Knjiga je bila prodana v 3 milijonih izvodov po vsem svetu.

Ali vidite priložnost, da se s tem tudi prek mentorstva, ki ga izvajajo starejši, kar je v Toyoti močno prisotno, omogoči boljši prenos znanja, teh japonskih konceptov, na mlade generacije?

Da, zagotovo. Pri nas se na kaizen še vedno bolj gleda kot na tehnično orodje. Malo jih je takih, ki nanj gledajo z vidika, kje bi se morala vključiti kadrovska služba, da bi uvedla spremembe.

Toyota je upravljanje kadrov, preprosto povedano, tako da je načela kaizen in kata coaching zagotovo mogoče uporabiti na kadrovskem področju in tako prispevati k napredku podjetja. Seveda je potrebno nekaj časa za izvedbo nekaterih sprememb v podjetju, da bi procesi delovali, zlasti kaizenovski.

Več smo se do sedaj pogovarjali o tujih podjetjih, o tem, kako spremljajo analitiko. Kako pa jo spremljajo najboljša domača, srbska podjetja v lasti najboljših podjetnikov?

Na splošno analitika zaostaja za poslovnim svetom, saj gre za razmeroma mlado disciplino. Resneje so se z njo začeli ukvarjati po vojni, šele okoli leta 2003. Toda zaradi digitalizacije in globalizacije včasih preskočimo nekaj korakov v razvoju. IT industrija v Srbiji je zelo napredna. V zadnjih 10 letih smo že dosegli približno 3 do 4 milijarde evrov izvoza.

V IT industriji je upravljanje človeških virov spet nekoliko specifično, saj je povpraševanje po kadrih ogromno, ponudba pa je majhna. Kadre preprosto zasipajo z denarjem in ugodnostmi, samo da bi jih pripeljali v podjetja, ki rastejo 20, 30, 40 % na leto. Po drugi strani pa imamo zanimive primere resnih tovarn s 600 zaposlenimi – ki nimajo kadrovske službe.

Resni domači podjetniki imajo oddelke za človeške vire. Poskušajo ujeti multinacionalke. V Atlantic Grupi, Delta Holdingu, MK Grupi, Medigrupi so zelo moderne in v koraku s časom.

Lani je Eurostat objavil raziskavo, ki kaže, da v EU najmanj, 32 ur na teden, delajo Nizozemci, največ pa Grki. Letos je objavil, da v Srbiji in Bosni in Hercegovini ljudje delajo celo več kot v Grčiji, približno 42 ur. Zdi se, da bolj kot gremo proti jugu, več se dela. 😊 Vemo, v čem je težava, tj. v produktivnosti, učinkovitosti in tako naprej. Se je ta prepad med razvitimi državami in Srbijo v zadnjih letih vseeno zmanjšal?

Bolj kot gremo proti jugu, zanimivejši so podatki. 😊 Moj sin je na LinkedInu objavil podobno statistiko. V Srbiji veliko delamo, vendar delamo precej neučinkovito. Zato so statistični podatki verjetno točni. Če uporabim kaizenovski izraz, veliko dela predstavlja delo brez vrednosti.

Prepričan sem, da lahko na tem področju kadrovska analitika in podatki zelo veliko pripomorejo. Bolje bi bilo, če bi na teden delali 8 ali 10 ur manj, vendar delali 30, 40 ali 50 % učinkoviteje. Predvidevam, da je, kar se tiče prihrankov z vidika zapravljanja časa, potencial velik.

Toda ali je ta razlika med Nizozemsko in Srbijo, kar se tiče produktivnosti, danes večja ali manjša kot pred 20 leti?

Manjša, zagotovo manjša. Prepad je vse manjši. Postajamo veliko bolj produktivni. Po drugi strani pa imamo to nesrečo, da nimamo dovolj denarja, da bi uvedli robote in nove IT tehnologije.

Kakšni so trendi, kar se tiče novih oblik dela: delo na daljavo, hibridno delo itd.? Kaj pričakujete v prihodnje? V kateri smeri se bodo razvijali trendi?

Pri nas je veliko IT podjetij, ki se poslužujejo teh oblik dela. Pa tudi drugih. Obstaja veliko raznih dispatcherskih ali outsourcanih podjetij, ki iz Srbije delajo za Ameriko. Eno od njih, ameriško podjetje NCR, tako v Beogradu zaposluje 4.000 ljudi. Številna podjetja se razvijajo v smeri dela od doma.

O tem imam nekoliko specifično mnenje. Mogoče sem old school. Menim, da je treba delo in dom ločiti. Delo je ena stvar, dom pa nekaj drugega. Dela ne želim prinašati domov. Sem proti delu od doma.

Po drugi strani pa je to trend. Vseeno mislim, da se bo ustavil in da bo mogoče v administraciji, prodaji, marketingu itd. 15 do 20 % časa delati od doma, hibridno ali podobno, da pa bo večinoma za delo potrebna fizična prisotnost. Iz socioloških razlogov. Ljudje smo predvsem socialna bitja, ki se želijo videti, popiti kavo, v živo izmenjati kak trač in podobno.

V Sloveniji se je pred epidemijo govorilo: »Služba je služba, družba je pa družba.« Očitno smo po epidemiji spoznali, da je vseeno tudi »služba družba«, kajne?😊

Moja žena je iz Bosne. Pogosto omenja ta izrek: Služba je služba, družba je družba. 😊

Nisem proti delu od doma, mislim pa, da je dom dom in da v dom ne bi smeli prinašati prenosnih računalnikov in papirjev.

Sam sploh nimam prenosnega računalnika. Delam v pisarni na namiznem računalniku. Prenosnika nikoli ne bom imel. Pogosto se priključim v Zoomu, Teams in podobno. Če pa moram delati, pridem v službo. Doma službo izključim. Čeprav je danes bolj popularno delo prinašati domov.

Decembra je bilo mogoče v Sloveniji prebrati intervju z vrhunskim strokovnjakom iz Bosne in Hercegovine, ki je prišel delati v Slovenijo. Dejal je, da v Bosni in Hercegovini nekatera podjetja v želji, da bi zadržala dobre kadre, celo deloma jamčijo za zasebne kredite zaposlenih za nakup njihovih nepremičnin. Kakšni so trendi glede motiviranja zaposlenih v regiji, ne zgolj finančni?

Obstaja veliko različnih ugodnosti, ki jih nudijo podjetja. Telekom Srbija, na primer, ima 10.000 zaposlenih. Pripravili so spletno platformo, prek katere njihovi zaposleni uveljavljajo ugodnosti in upravljajo z njimi.

Po samopostrežnem načelu. Na spletnem mestu imate torej sortirane ugodnosti.

Podjetja kar tekmujejo, katero si bo izmislilo nekaj novega. Nekateri pravijo, mi ponujamo banane, pomaranče... Drugi pravijo, mi trikrat dnevno zagotavljamo pomaranče in mandarine. Spet tretji, mi lupimo banane, da zaposlenim ne bi bilo treba.

Nekatera podjetja zaposlujejo psihoterapevte, ki zaposlenim nudijo psihološko podporo. Če imajo težave z ženo, otrokom, psiholog zagotavlja brezplačno psihološko pomoč. Če imate težave v stanovanju, če vam pušča cev ali pipa, bo podjetje poslalo nekoga, ki bo zaposlenemu to rešil.

Malo moram biti ciničen. Skorajda rečejo zaposlenemu: vse bomo rešili zate, samo da ostaneš v službi. Tudi vrtci so tu, z drugimi besedami, da lahko atiji in mamice delajo od 8. ure zjutraj do 6. ure zvečer. V nekaterih primerih gre v smeri absurdnih ugodnosti.

Pri tem se pozablja na osnovno teorijo motivacije, kar je Herzbergova teorija iz 60. let, ki pravi, da zaposlene zadrži predvsem delo, njegova vsebina. Če je vsebina dela zanimiva, kakovostna, odgovorna, če ima zaposleni priložnosti za osebno rast, potem so vse druge ugodnosti, kot so banane in podobno, v drugem planu.

Nisem še videl zaposlenega, ki bi bil v timu motiviran zato, ker je imel v 8 urah na voljo 2 kilograma olupljenih banan. Videl pa sem veliko ljudi, ki jih motivirata dobro delo in dobra plača. Torej, denar in delo, oziroma najprej delo, nato denar. Mislim, da to dvoje motivira 80 % zaposlenih.

Kakšne bodo nove digitalne tehnologije vplivale na upravljanje človeških virov?

Zagotovo močno. Umetna inteligenca je tu. Tisti, ki jim primanjkuje znanja za uporabo umetne inteligence, bodo zaostajali in dobivali slabo plačana dela. Kot danes nekdo, ki ne zna uporabljati mobilnega telefona ali poslati SMS sporočila ali e-pošte. Družba se bo močno polarizirala.

Moramo v korak s tehnologijami, tudi jaz, ne glede na to, da sem star 54 let in je to že malo težje. Če tega ne bomo storili, bomo ostali brez službe ali delali v kakšnem skladišču ali kot dostavljavci. Morda nas bodo tudi tu zamenjali roboti in umetna inteligenca.

Kako bi morala kadrovska služba obravnavati mlade, generacijo Z? Nekateri v Sloveniji sicer pravijo, da je z generacijo Z celo lažje delati kot z milenijci. Zgodovinsko so starejši mlajše vedno obravnavali kritično. Zato raje postavimo vprašanje: katere so prednosti mladih danes?

So veliko hitrejši. Zelo so informirani. Pripravljeni so tvegati. Morda zato, ker ne vedo, koliko ne vedo, a mislijo, da vedo. Sprejemajo tveganja, kar je v poslu pogosto dobro. Všeč mi je, ker so bolj neposredni. Ko govorijo z nami starejšimi, se požvižgajo na formalnosti. Meni je to všeč. Nisem ljubitelj formalnosti.

V tehnološkem smislu se z njimi ne moremo primerjati. Nekateri imajo številne interese, nekateri ne. Vendar so mnogi pripravljeni prevzeti odgovornost.

Normalno je, da imajo mladi svoje napake. Tudi mi smo jih imeli veliko. Vendar pozabljamo, kako je bilo pred 20, 30, 40 leti. Moja otroka sta stara 28 in 24 let. In potem rečem hčerki, kako je pametna pri svojih 28 letih in kako sem bil jaz neumen. Takrat o življenju nisem vedel ničesar. Ona je bistveno boljša.

Nisem mnenja, da bi se morali kot podjetja bolj prilagajati mladim. Mladi so pač mladi, naslednja generacija bo spet drugačna. To je normalno. Nam je bilo recimo dovoljeno, da televizijo gledamo eno ali dve uri na dan, ker naj bi televizija kvarila oči. Ali pa kot primer vzemimo tetovaže. Ko sem bil jaz mlad, so se tetovirali bokserji in podobni. Zdaj so tetovaže nekaj normalnega. Ampak ko vidim nekoga, ki je potetoviran, me še vedno prešine, da ni mogoče kriminalec. 😊

Ali bodo na kadrovskem področju pomembni še kakšni drugi trendi?

Na splošno je moje mnenje o zaposlenih, da je lojalnost postala nekaj zelo kratkega, kot recimo v košarkaških ali nogometnih klubih. V košarki, na primer, vaša ekipa septembra šteje 12 do 15 članov. Do junija naslednje leto, ko je konec sezone, spremenite 70 % ekipe. Pridejo novi igralci, stari odidejo. Sezono dobesedno zaključite z neko drugo ekipo. V naslednjem septembru bo ekipa spet nova.

Včasih je Dule Savić za Crveno zvezdo igral 10 let. Tega zdaj ni več. Če je določen športnik v ekipi leto dni, je to odlično, super. Nekako se moramo tudi v podjetjih naučiti živeti s tem.

To pomeni pritisk na analitiko, upravljanje človeških virov in podatke. Ker prihajajo novi in novi ljudje. Najtežje je zagotoviti dovolj kadra. Trenutno v Srbiji primanjkuje delovne sile. Vse vrste delovne sile. Kadrovske službe obupano iščejo kogar koli, da ga zaposlijo. Vsak dan. Nimajo časa, da bi se ukvarjale z analitiko.

Zato prihajajo ljudje iz drugih držav. Kako jih integrirati na delovnem mestu?

Ne smemo čakati na težave, temveč moramo ravnati proaktivno. Dobro se je torej treba informirati o državi, iz katere prihajajo delavci, o njihovi kulturi, veri, nacionalnosti, jeziku, dojemanju časa, načinu oblačenja itd. Zaposleni v kadrovski službi morajo vsaj malo razumeti njihovo kulturo, še preden pridejo. Samo na ta način lahko pomagajo.

Seveda je treba delavce ustrezno vključiti v lokalno kulturo in jim pojasniti kulturo države gostiteljice, da ne bi končali v getu, kot se mi je zgodilo v Bruslju v Belgiji pred 10 leti. Imel sem seminar v centru mesta, vendar smo bili nastanjeni pet kilometrov od centra, pa sem se znašel v turško-arabskem getu. Počutil sem se zelo neprijetno. Nisem videl enega samega belca.

Zato se morajo tuji delavci naučiti jezika države, v kateri delajo, da bi se lahko počutili dobro. Treba je delati tudi z domačimi zaposlenimi, da bi razumeli to drugo kulturo. Imajo svoje navade. Ne pravim, da so dobre ali slabe. Vendar so drugačne od naših. Pomembno je, da se med seboj razumemo.

To je to, kar je resnično pomembno, kajne?

Naj z vami delim eno svojih izkušenj. V Beogradu sem navajen, da cesto prečkam tudi tam, kjer ni zebre. Preprosto ne gledam. Pred časom sem obiskal Subotico. Na semaforju je svetila rdeča, a nikjer ni bilo videti vozil. Hotel sem prečkati cesto. Toda vsi drugi pešci so stali in čakali na zeleno. Gledam, ulica ni široka, nima niti deset metrov. Nikjer nikogar.

Ampak ne, oni spoštujejo pravila, človek bi rekel, po nemško natančno. Tako sem parkrat prečkal cesto v Subotici, potem pa sem spoznal, da sem jaz odpadnik in da se moram jaz prilagoditi njim. Vsi so me namreč gledali. Vsem je bilo čudno, kako prečkam cesto tam, kjer ni zebre.

Zato je pomembno, da kadrovniki gledajo naprej. Da ne čakajo in se kasneje pritožujejo, da neki novi tujci morda jedo s skupnega krožnika, temveč da takšnim pomagajo, da postanejo del naše družbe. Da lažje sprejmejo kulturo večinskega naroda, a vseeno ostanejo zvesti svoji.