Delo na daljavo ali »ne« delo na daljavo – to ni več vprašanje!

Na začetku epidemije so se številna podjetja ukvarjala predvsem s tem, kako organizirati delo v novi normalnosti, ki je vsilila bistveno manj kontrole s strani vodstva in zahtevala več zaupanja, razvoj agilne kulture in predvsem dvig ali vsaj ohranitev produktivnosti zaposlenih.

Začetek epidemije je bil spodbuden – motivacija in produktivnost sta šli strmo navzgor. Pozitivne dosežke in spodbudno delovno okolje na začetku epidemije lahko pripišemo t. i. efektu novosti, (novelty efect) je v začetku webinarja izpostavil Luka Eržen, moderator in asistent na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Vsaka stvar je na začetku zanimiva, navdihujoča, skratka novost.

A po prvem letu epidemije se so pričeli pojavljati novi izzivi. Izčrpanost, odtujenost in nižja motivacija postajajo vsakodnevni izzivi kadrovskih managerjev, poleg tega pa se srečujemo s tegobami zaposlenih. V blog zapisu odgovarjamo, kako jih nasloviti in ustrezno rešiti?

Kakšne izkušnje imajo z delom na daljavo uspešna slovenska podjetja?

Število zaposlenih in narava njihovega dela – na primer terensko delo, delo s strankami – v veliki meri vplivata na to, kako so podjetja vzpostavila delo na daljavo. Katja Oblak, vodja kadrovske službe iz Špice, nam je zaupala, da je v Špici 65 redno zaposlenih v petih oddelkih in da so že pred epidemijo, kot IT firma, postopno uvajali delo na daljavo.

Dodatne izzive so pri Špici zaznali predvsem pri servisiranju strank, ki se je zaradi epidemije preselilo na splet in je potekalo na daljavo. Katja Oblak še poudari, da so bili na začetku pandemije zaposleni precej obremenjeni s tem, kako usklajevati delo in privatno življenje, šolanje otrok in varstvo, sedaj pa je tega manj. Po pogovorih s sodelavci je zaznala povečan občutek izoliranosti in manjšo vključenost, po drugi strani pa se težje odklopijo od dela in delajo vse več. Delo na daljavo prinaša prihranke pri času in stroških prevoza na delo, višja pa je tudi produktivnost, saj zaposleni čas, ki so ga preživeli na cesti, preživijo za zasloni, manj je tudi motenj, ki jih prinaša delo v pisarnah – water cooler talks, dolge malice, prezgovorni sodelavci itd.

Posnetek webinarja si lagko ogledate na spodnji povezavi

Nicelabel je globalno podjetje, saj zaposluje 175 sodelavcev, od tega jih 110 dela v Sloveniji. Že pred epidemijo jih je veliko delalo od doma, v Angliji na primer sploh nimajo pisarne. Kljub temu da so razsejani po svetu, se je večina sodelavcev vsaj enkrat letno sestala na skupnem srečanju.

V podjetju NiceLabel vprašanje »Kako si?« ni zgolj prijazna floskula, temveč iskrena skrb

Katja Katarina Zakrajšek, kadrovski manager v podjetju Nicelabel, izpostavi, da zaposleni visoko cenijo možnost fleksibilnega urejanja delovnega časa ter izboljšano ravnovesje med delom in privatnim življenjem. Nicelabel je postal še bolj odprta družba, saj so na zaposlene začeli gledati še celovitejše. Zavedajo se, da je HR-managerka tudi mama, da mora otrok kdaj pa kdaj nujno in v času spletnega sestanka pokazati svojo novo risano mojstrovino. Skratka, spoznali so svoje sodelavce z vseh plati in tako dodali več človečnosti v medsebojni odnos. Zaposleni pogrešajo stik, medsebojno komunikacijo oziroma informacije, prav tako pa je tudi proces onboardinga postal precej bolj zapleten v teh razmerah.

Orodij ali uradnih metodologij, ki bi jim pomagali pridobiti vpogled v psihološko stanje posameznika, nimajo. Naslanjajo pa se na vodje in jih kalijo v komunikaciji in empatičnem pristopu, ki ga vodje redno izvajajo s svojimi teami.

Kvantni preskok v NOMAGU – uspešno so uvedli delo na daljavo  za 950 zaposlenih

V podjetju NOMAGO v Sloveniji je zaposlenih 950 sodelavcev, po 100 jih je še v Italiji in na Hrvaškem. Povprečna starost v NOMAGU je 47 let, 55 % jih je voznikov in delajo na terenu; sodelavci iz splošnih služb, marketinga in prodaje ter pravne službe pa so bili že pred epidemijo navajeni in opremljeni za delo na daljavo oz za delo v v hibridnem režimu.

Če kaj, je epidemija zahtevala, da so v NOMAGU naredili velik korak v smeri optimizacije dela od doma in po enem letu lahko zatrdijo – smo na pravi poti!

Nataša Pirc Kovačič, vodja kadrovske službe v NOMAGU poudari, da nove razmere zahtevajo agilno prilagajanje in takojšnje ukrepanje. Ugotavlja, da novi način dela povzroča večjo utrujenost, izčrpanost, ne pa izgorelosti. Vzrok poišče v spletnih sestankih, ki so prikovali sodelavce pred ekran in na stole, in kot taki niso ustrezna zamenjava za sestanke v živo, ki so bili pogostokrat na terenu. Po drugi strani spletni sestanki omogočajo boljši time management, saj pridejo hitreje vsi »na kup«. Zaposleni so zadovoljni, saj čas, ki so ga preživeli na cesti, sedaj preživijo pred računalnikom, podjetje pa je zaznalo tudi prihranke na račun nižjih izdatkov za prevoz na delo.

Petra Jurović, strokovni sodelavec za kadre v NOMAGU, je odgovore na nekatera vprašanja, vezana na delo na daljavo, poiskala s pomočjo ankete. Zaključki ankete kažejo, da je hibridna organizacija dela po mnenju zaposlenih omogočila boljši time management, lažje usklajevanje službenih in družinskih obveznosti, povečala pa se je tudi produktivnost in agilnost, predvsem na račun spletnih sestankov, ki so bolj fokusirani v smislu agende in udeležbe

Konkreten dokaz, da lokacija delovnega mesta ne vpliva na to, kdo je pri NOMAGU zaposlen, predstavlja nedavna selitev dveh sodelavcev v tujino. Brez nadaljnjega sta obdržala zaposlitev.

Petra zadovoljna ugotavlja, da tudi starejši delavci danes zelo samozavestno uporabljajo nova digitalna orodja, za kar sta zaslužna oddelka IT in HRM, ki sta ves čas nudila podporo in številna izobraževanja.

Negativna posledica hibridnega dela je večja socialna distanca oz. manj povezanosti. Zato so uvedli 10-minutne jutranje videee ob kavi, ki »spodbujajo vodje k neformalni komunikaciji« s teamom.

Nad nižjo motiviranost in utrujenost s programom revitalizacije

V NOMAGU so zaznali upad delovne motiviranosti in večjo utrujenost. Tovrsten izziv so naslovili z zunanjim sodelavcem, ki je odgovoren za promocijo zdravja – svetuje pri zdravi prehrani in promovira redno telesno aktivnost. Zaposlenim so ponudili spletno platformo, ki je na voljo po intranetu, vse voznike pa so opremili s pametnimi telefoni. Tako lahko tudi voznike po pametnih telefonih redno obveščajo o tem, kdaj bodo organizirane redne vadbe, prilagojene zaposlenim, ki veliko sedijo. S krajšimi vodenimi meditacijami, vajami za razbremenitev hrbta in splošne napetosti se je izboljšalo počutje zaposlenih – tako fizično kot tudi psihično. 

Kako se bo delo spreminjalo vnaprej? Kako se bodo podjetja prilagodila?

Hibridno delo po mnenju naših sogovorcev zagotovo ostaja. Vprašanje pa je, ali bo prednjačilo remote first ali in-office first hibridno delo?

Katja Oblak iz Špice poudarja, da bodo presojo o načinu dela prepustili vsakemu posamezniku, ki jo bo moral prilagoditi svoji delovni dinamiki.

»Na Špici nam je pomembno, da so vsi zaposleni, predvsem zaradi timskega dela, dostikrat prisotni tudi na delovnem mestu,« je poudarila Katja.

Na Špici so za ekipo IT razvoja uvedli t. i. HOT DESKING – gre za sodobno delovno mesto z dvižnimi mizami in delovnimi postajami, ki si jih zaposleni lahko delijo med seboj. »Stalno delo v pisarnah Špičakom ne diši več, nagibajo se k remote-first hibridnemu režimu dela, kar pomeni, da bodo 2–3 delovne dni delali od doma in ostali v pisarni,« je zaključila Katja.

Katja Katarina Zakrajšek iz NICELABEL je poudarila, da bodo nadaljevali z »remote first« hibridnim modelom, saj zaposluje ljudi s celega sveta in že sedaj večina zaposlenih dela 2–3 dni na teden od doma. Nove kadre ne iščejo več zgolj v okolici Šenčurja ali Ljubljane, temveč so bazen potencialnih bodočih sodelavcev razširili na celotno Slovenijo in širše. Ne glede na vse ali pa prav zaradi tega pa vztraja, da se vsaj enkrat na teden zaposleni oglasijo na sedežu Nicelabela v Šenčurju. V prihodnje bodo organizirali več piknikov in neformalnih druženj, da se med sodelavci pretaka skupinski duh, gradi sodelovanje in prijateljstvo ter občuti tista prava človeška energija, ki je je na spletnih meetingih pač manj.

Katja poudari, da je postopek »onboardinga novega sodelavca« v postopku prenove. Že sedaj pa je jasno, da bo tudi onboarding hibriden – razmišljajo o kombinaciji spletnih izobraževalnih videovin uvajanj v živo na lokaciji.

V NOMAGU bodo delo uredili v dveh sistemih – vodje poslovnih enot, ki skrbijo za voznike, bodo delali na lokaciji in dnevno organizirali in motivirali voznike.  Režijski delavci – torej informatiki, oddelek marketinga in prodaje, finance in računovodstvo – pa bodo delali 2–3 dni od doma, preostali čas pa bodo preživeli v pisarnah.

Kako se spreminja vloga  HR-managerja?

Pri NOMAGU ugotavljajo, da postaja vloga HR vse pomembnejša. Nabor nalog HR-managerja se razteza od spremljanja delovne zakonodaje, ki se pogosto spreminja, pa do prepoznavanja potreb in trendov, ki jih narekujejo nove generacije in tehnologije in ki jih morajo vpeljati v poslovne procese.

Lokacija dela je vse manj pomembna, začetni razgovori za delo potekajo online, rekrutacija se seli na socialne medije. HR-manager se mora agilno prilagajati – predlagati in vpeljati nove procese in orodja ter poskrbeti, da jih zaposleni znajo uporabiti in da postanejo navada. Le tako bo sprememba učinkovita in trajna. V NOMAGU so optimistični, saj jih je koronavirusna epidemija naučila in jim pokazala, da je spremembe mogoče vnesti hitreje, kot so si mislil.

Vloga HR-managerja se seli tudi na spodbujanje delovne učinkovitosti. Delovno učinkovitost so dvignili predvsem na račun boljše organizacije »timskega« dela. Področja dela, projekte in teame, ki so bili sedaj razpršeni med preveliko število zaposlenih, so skoncentrirali na manjše skupine in jih  agilno povezali s pomočjo digitalnih orodij in sestankovanj na daljavo. Kot nam je zaupala Katja Pirc Kovačič:

»Udeleženci na sestankih točno vedo, zakaj so tam, balasta ni več, čas in naloge so optimizirane!« Digitalna orodja so jim v veliko pomoč pri sestavljanju in upravljanju s »teamom«.

Po mnenju Katje iz NiceLabel  bo vloga HR-managerja v prihodnje usmerjena v izboljšano komunikacijo med sodelavci, v gradnjo teamov in motiviranje vodij ter razvoj vodstvenih funkcij. Večji poudarek bodo namenili strokovnosti pri izgradnji teamov in njihovi organizaciji oziroma digitalizaciji.

Lokacija, kjer delamo, postaja vse manj pomembna, kar pomeni, da bodo sodelavci prihajali iz različnih kultur, vse več bo raznoličnosti. Med ključne iniciative v 2021 in naprej je Katja uvrstila diversity &  inclusion – spodbujanje drugačnosti in vključevanje raznolikih talentov.

Po mnenju Katje pa vse pomembnejše postaja tudi področje psihološke varnosti. Zato bodo nadaljevali z rednimi mesečnimi srečanji z organizacijsko psihologinjo, ki ozavešča, da so stiske, napadi tesnobe normalni, da je treba o njih odkrito spregovoriti, kajti samo tako jih je mogoče rešiti. S pomočjo psihologinje zaposlene učijo o tehnikah pomirjanja in o tem, kako prilagoditi komunikacijo sogovorniku.

Po mnenju Katje Oblak iz Špice bi morali biti kadroviki strateški partnerji vodstva in v času epidemije se je ta usmeritev pokazala kot smiselna in nujna.  Kadrovik mora sodelovati z vodji, vodstom in zaposlenimi in jim v teh časih pomagati, da ohranijo zavzetost in motivacijo in jim priskrbeti ugodne pogoje, tudi za delo od doma. 

Čez čas se je vloga HR spreminjala – od administratorja  preko razvoja zaposlenih in talentov do pozicije, kjer so HR managerji sestavni del ekipe, ki svetuje vodstvu in zaposlenim, kako razvijati kariero in delati učinkovito.

V prihodnje bo vloga HR managerja usmerjena na zagotavlanje psihološke varnost, spodbujanje raznolikosti in vključenosti in v skrb za psihološko in fizično zdravje zaposlenih.