Ne spreglejte  •  Vabljeni na spletno delavnico "Šest korakov do zakonitih evidenc delovnega časa." Več informacij in prijava  
   
Choose languageLanguage
Blog

Zaposleni nočejo FLEKSIBILNOSTI, želijo AVTONOMNOST

Avtonomnost na delovnem mestu
Špica International
Avtor
Špica International
Datum
29/11/2021

Epidemija koronavirusa je sprožila številne družbene spremembe, med drugim je prinesla tudi fleksibilen delovnik, ki ga v zaposlitvenih oglasih obljublja vedno več delodajalcev. Kaj to sploh pomeni in ali je to res tisto, kar želijo zaposleni? Zadnje raziskave kažejo, da ne

Kakor je zelo pogosto pri besedah, ki veliko obljubljajo, je tudi pri fleksibilnosti tako, da jo vsak razume nekoliko drugače. Nekateri si jo razlagajo, kot da lahko delo opravljajo od koderkoli, spet drugi pa, da lahko nekajkrat na teden delajo od doma.

Kakor kažejo številne raziskave, nihče od njih nima prav; v kontekstu hibridnega dela, ki se vedno bolj uveljavlja v večini podjetij, fleksibilnost pomeni, da imajo zaposleni avtonomijo, da se lahko sami odločijo, kdaj in od kod bodo delali.

Zaposleni po vsem svetu si želijo več avtonomnosti

To potrjuje tudi nedavna raziskava, objavljena v Harvard Business Review, v katero je bilo zajetih 5000 zaposlenih v podjetjih po celem svetu; 59 % sodelujočih je potrdilo, da jim fleksibilnost pomeni veliko več kot plača ali katerikoli drug privilegij, 77 % pa jih je zatrdilo tudi, da bi namesto urejenega korporativnega okolja, ki v večini primerov pomeni tudi višji družbeni status, veliko raje izbrali podjetje, ki bi jim omogočilo, da lahko svoje delo opravljajo kadarkoli in kjerkoli.

V nadaljevanju je 61 % sodelujočih v raziskavi potrdilo tudi, da si želijo, da bi jim delodajalci pustili avtonomijo, da se sami odločijo, kdaj in od kod bodo opravljali svoje delo, ne pa da je to večinoma še vedno prepuščeno odločitvi delodajalca, ki pove, kdaj morajo biti zaposleni na delovnem mestu in kdaj so lahko doma. Takšna oblika fleksibilnosti je pravzaprav ukaz, ki pomembno posega v posameznikovo avtonomnost, na kar naši možgani odreagirajo kot na grožnjo.

Tako se je izkazalo tudi v primeru podjetja Apple, ki je med umiritvijo epidemije zaposlene seznanil z dejstvom, da morajo biti v pisarnah ponovno prisotni vsaj trikrat na teden. Številni so dali odpoved, preostali, ki se niso počutili le neslišane, ampak tudi popolnoma prezrte, pa so vodstvu napisali odprto pismo. V njem so poudarili, da vprašanja, povezana z remote delom in fleksibilno lokacijo, za zaposlene pomenijo enako obliko avtonomnosti, kakor jo za delodajalca predstavlja dejstvo, da lahko v svojem podjetju zaposli, kogarkoli želi.

Zakaj zaposlenim dati več svobode?

Čeprav se večina delodajalcev boji večje avtonomije zaposlenih, številne teorije potrjujejo, da ta pozitivno vpliva na kopico stvari. To potrjuje tudi tista, ki sta jo leta 1985 postavila ameriška psihologa Richard Ryan in Edward Deci. V nasprotju z do takrat uveljavljenim prepričanjem, da na motivacijo najbolj vpliva možnost (kasnejše) nagrade, ki utrdi želeno vedenje, sta postavila doslej najbolje razdelano teorijo motivacije, imenovano teorija samoodločenosti. Ta pomeni posameznikovo naravno težnjo k aktivnemu delovanju in psihološki rasti, sestavljena pa je iz treh temeljnih potreb – potrebe po avtonomnosti, kompetentnosti in pripadnosti.

Prvo od njih sta definirala kot zmožnost posameznika, da samostojno upravlja s svojim življenjem in odločitvami, kar pomeni, da svobodno izbira in uravnava svoje vedenje, v skladu z lastnimi interesi, željami in izbirami. Vedenje pa ni avtonomno takrat, kadar nas določeni dejavniki prisilijo, da se vedemo na določen način. To velja tudi za delovno mesto, kjer večja stopnja avtonomnosti (svobodne izbire) prinaša več zadovoljstva, posledično pa pomeni tudi večjo motivacijo za delo in doseganje boljših rezultatov.

To seveda ne pomeni, da zunanja motivacija ni pomembna; seveda tudi povišica pozitivno vpliva na zaposlene, vseeno pa – v primerjavi z avtonomnostjone pripomore bistveno k boljšim rezultatom in želji zaposlenih, da bi svoje delo dobro opravili.

Razmerje med avtonomnostjo in fleksibilnostjo

Ena oblika hibridnega dela pa seveda ne ustreza nujno potrebam vseh delodajalcev in zaposlenih; večina, po vzoru velikih podjetij, kot sta Google in Adobe, prakticira obliko hibridnega dela, pri katerem je še zmeraj obvezna nekajdnevna prisotnost v pisarni.

Hibridnih oblik dela je veliko, med sabo pa jih najlažje ločimo po stopnji avtonomnosti zaposlenih, da se sami odločajo, kdaj in kje bodo opravljali svoje delo.

HIERARHIJA FLEKSIBILNOSTI NA DELOVNEM MESTU

Hierarhija prikazuje, koliko avtonomnosti mora posameznik imeti za določeno stopnjo fleksibilnosti:

  • NIZKA AVTONOMNOST, NIZKA FLEKSIBILNOST: »V službi moram biti ves čas.«
  • NIZKA AVTONOMNOST, SREDNJA FLEKSIBILNOST: »Delam v službi in od doma, pri čemer mi delodajalec pove, kdaj moram delati kje.«
  • SREDNJA AVTONOMNOST, SREDNJA FLEKSIBILNOST: »Delam lahko na različnih lokacijah, a moram določeno število dni delati v službi.«
  • SREDNJA AVTONOMNOST, VISOKA FLEKSIBILNOST: »Delati moram na daljavo, a lahko izbiram, kje.«
  • VISOKA AVTONOMNOST, VISOKA FLEKSIBILNOST: »Delam lahko kjerkoli in kadarkoli s popolnim dostopom do vsega, kar potrebujem za nemoten delovni proces.«

Večina podjetij hibridno delo prakticira tako, da omogoča srednjo avtonomnost in srednjo fleksibilnost, kar ne preseneča, saj takšna rešitev pomeni najboljši kompromis med absolutno avtonomijo zaposlenih in stalno prisotnostjo na delovnem mestu. Kljub temu raziskave kažejo, da si zaposleni želijo večjo stopnjo avtonomije – če je ne bodo dobili pri zdajšnjem delodajalcu, so jo glede na rezultate pripravljeni poiskati tudi drugje. Za delodajalca tako omogočanje čim večje avtonomnosti pomeni ključno konkurenčno prednost v boju za (bodoče) zaposlene.

KAKO POVEČATI AVTONOMNOST SVOJIH ZAPOSLENIH?

1. Svetuje, ne ukazujte

Hibridna oblika dela, pri kateri ukažete, koliko ur je treba preživeti na delovnem mestu, bo zelo verjetno naletela na odpor pri vaših zaposlenih, saj boste posegali v njihovo avtonomnost. Veliko bolje je, da sestavite priporočila.

Namesto, da zahtevate, da minimalno tri dni na teden delajo v pisarni, zaposlenim raje svetujte, da imata obe obliki dela svoje prednosti. Naj razmislijo, na kateri lokaciji bodo najlažje in najučinkovitejše opravili določene delovne naloge.

2. Spodbujajte kompetentnost in pripadnost

Kompetentnost pomeni, da zaposleni v svojem delovnem okolju najdejo zase primerne izzive, ki niso ne prelahki ne pretežki. To jim daje občutek, da napredujejo, zato jih spodbujajte, da razvijajo svoje spretnosti. Te jim bodo povečale občutek avtonomnosti in omogočile, da bodo lažje uspevali v hibridnem delovnem okolju.

Na drugi strani ne pozabite niti na potrebo po pripadnosti. Pri oddaljenem delu obstaja večja verjetnost, da ta ne bo zadovoljena, saj imajo lahko zaposleni, ki delo opravljajo na različnih lokacijah, manjši občutek medsebojne povezanosti in/ali skupnega cilja. Razvijajte digitalno kulturo svojega podjetja, znotraj katere bo vsakemu zaposlenemu jasna vloga, ki jo ima v podjetju.

3. Zaposlenim zagotovite vse, kar potrebujejo za avtonomno delo

Da bodo zaposleni lahko popolnoma avtonomni, jim zagotovite vsa delovna orodja, ki jih potrebujejo; poleg prenosnih in stacionarnih računalnikov, ki jih lahko uporabljajo tam, kjer najpogosteje delajo, jim priskrbite tudi brezžične slušalke, tipkovnico in miško, ne pozabite pa jim zagotoviti tudi dostopa do vseh potrebnih programov.

Kakšen pristop je pri hibridnem delu najboljši, je na koncu seveda odvisno od vsakega podjetja posebej, če pa so vaši zaposleni že izrazili željo po večji fleksibilnosti, bo za delovno klimo in doseganje rezultatov vsekakor bolje, da jim želeno avtonomnost omogočite, kot pa da vztrajate pri številu dni, preživetih v pisarni. Edino tako boste namreč dobili tisto, kar želite – fleksibilne in motivirane zaposlene, ki po svoji volji delajo v dobro podjetja.