Podcast #8: Nagrada "HR manager leta 2021" je priznanje mojemu teamu

Špica podcast: Ali so čestitke ob naslovu Kadrovska menedžerka leta 2021 že nehale deževati?  

Anisa Faganelj: Priznam, da vsake toliko še kakšna pride na moj naslov, takšen ali drugačen. 

Špica podcast: [00:01:28] Jih je pa bilo najbrž kar veliko, ne? 

Anisa Faganelj: [00:01:30] Veliko jih je bilo, ja. In sem resnično hvaležna za vsako, ki se me je dotaknila oziroma prišla do mene. 

Špica podcast: [00:01:37] Ja, verjamem, ja. Ko sem brala vaše intervjuje, se v njih prav tako čuti, kako radi opravljate svoje delo in kako ste v resnici ponosni na dosežke svojih sodelavcev in podjetja. Povejte mi, kaj mislite, kaj je tisto, zaradi česar vas sodelavci najbolj cenijo, kaj vas najbolj odlikuje? 

Anisa Faganelj: [00:01:59] Najprej bi rada rekla, da je vsak uspeh, ki ga dosežemo, skupek številnih dejavnikov in ljudi in rada poudarim, da je prejeti naziv v resnici priznanje mojemu teamu. Kaj je tisto, kar me odlikuje, pa kot Slovenka – tako kot vse Slovence me odlikuje pregovorna skromnost – težko izpostavim. Kar me je zelo lepo presenetilo, je bilo darilo sodelavcev, ki sem ga dobila ob tej podelitvi – podarili so mi knjigo, kjer so zapisane resnične zgodbe petindvajsetih izjemnih žensk in so tako lepo noter dodali tudi mojo sliko in moje ime. In ker je preprosteje in tudi bolj kredibilno, če te nekdo pohvali, si bom sposodila njihove besede. Napisali so, da je življenje čudovito platno, ki ga Anisa barva s svojo simpatičnostjo, pozitivnostjo in velikodušnim optimizmom. In da zelo cenijo to, da znam ne samo poslušati, ampak tudi slišati! Zdi se mi, da so to neke take besede, ki ogrejejo srce in sama želim zase verjeti, da je to tudi tisto, kar oddajam.  

Špica podcast: [00:04:16] Ja, ja, najbrž se strinjate, da je samo zadovoljen delavec lahko dober sodelavec v podjetju. Kakšen nasvet pa bi dali kadroviku, ki se tudi sam tega zaveda, vendar pa v celoti ne deli svojega prepričanja z direktorjem? Kaj bi mu svetovali, lahko on kot kadrovik naredi, da izboljša ugled kadrovske politike v podjetju, da bi le-ta imela bolj strateško funkcijo?  

Anisa Faganelj: [00:04:39] Ja, zahtevno, dolgotrajno in težko delo. Moja mantra je, da se z vztrajnostjo vse da. Mislim, najprej je pomembno to, da smo strokovni in da odlično poznamo svoje delovno področje. Potem je pomembno ustvariti dober odnos zaupanja in razumevanja z vodstvom ter upravo. Del tega zaupanja je mogoče definitivno vzpostaviti s strokovnimi argumenti in s tem, da znaš stvari predstaviti na jasen in razumljiv način. Čeprav smo kadroviki na eni strani zavezani ljudem, ki jih poskušamo razumeti, moramo na drugi strani razumeti tudi logiko poslovanja podjetja, to neko širšo zgodbo, in kdaj uporabiti tudi ekonomsko-finančni jezik, ki ga naš management najbolje razume.   

Špica podcast: [00:06:20] V bistvu ste kadroviki nekakšen vezni člen med zaposlenimi na eni strani in direktorji na drugi; interpretirate zahteve, želje in jezik obeh strani v razumljivo obliko, ki omogoča akcijo in ukrepanje, kajne?  

Anisa Faganelj: [00:06:36] Tako nekako. Smo »prevajalci« potreb zaposlenih na eni strani in potreb ali pa zahtev vodstva na drugi strani. In da se pričakovanja ene in druge strani srečajo nekje na sredini poti, to je tisto, pri čemer pomagamo kadroviki. 

Špica podcast: [00:07:20] Na AMZS ste zaposleni že več kot štiri leta. V podjetje ste vpeljali nemalo sprememb. Ena od teh je, da ste oblikovali kompetenčni model za vodje in zaposlene. Ali nam lahko malo bolje razložite omenjeni model in katere kompetence zasledujete? 

Anisa Faganelj: [00:07:46]  Skupaj s timom smo postavili kompetenčni model. To je nekaj, kar je normalna praksa tudi v drugih podjetjih. Mogoče smo se pri nas lotili malo drugače. Na AMZS-ju smo pričeli z enostavnim modelom. Izbrali smo pet kompetenc, ki nam najbolj pristojijo oziroma jih želimo čim bolj uporabljati pri svojem delu. Začeli smo pri vodjih. Te kompetence so komunikacijske spretnosti, timsko delo, ciljno vodenje, agilnost in pa inovativnost. Na podlagi tega smo potem za vsako od teh kompetenc seveda določili neka ciljna vedenja, ki jih želimo ohranjati in izboljševati zato, ker verjamemo, da veliko prispevajo k našemu končnemu cilju. To pa je seveda neka zadovoljna stranka na koncu … ali pa zadovoljni sodelavec. Končni cilj je, da je sodelavec uspešen pri svojem delu in je zato bolj zavzet in smo potem kot družba boljši. 

Anisa Faganelj: [00:09:27] Potem smo pa ta isti model razširili še na vse zaposlene, pri čemer smo ciljno vodenje zamenjali za ciljno usmerjenost. Kompetence enkrat letno razvijamo na t. i. razvojnih dnevih, ki jih vsako leto organiziramo za vse zaposlene.

Vseh štiristo sodelavcev smo na razvojnih dnevih vprašali, skozi katera vedenja pa oni ocenjujejo, da se najbolje izražajo zgoraj omenjene kompetence. Skupaj smo tako oblikovali do pet ključnih vedenj za posamezno kompetenco.  

Zdaj te kompetence ocenjujemo skozi razvojne letne pogovore skozi 360-stopinjsko analizo, kjerogledamo, kje dejansko so tisti odkloni, kjer bi lahko bili boljši. Vodja in zaposleni se potem dogovorita in zastavita določene cilje, katerih cilj so izboljšave. Te se dogajajo pod izbranim mentorje ali z nekim usmerjenim izobraževanjem. Le-ta izvajamo na individualni in na skupinski ravni – torej na ravni podjetja. Na ta način poskušamo izboljševati te naše kompetence, da smo lahko potem skupaj še boljši. 

Špica podcast: [00:11:07] Kako pa v tem sistemu nadgrajujete te kompetence? 

Anisa Faganelj: [00:11:15] Predvsem jih nadgrajujejo z izobraževanjem. Ko je zaposleni/a uspešna pri tem, kar počne, se to odraža tudi morebitnem napredovanju. To je lahko vertikalno ali horizontalno, odvisno od posameznika. 

Špica podcast: [00:11:44] Sliši se super in zelo zanimivo, ampak ena kompetenca mi ne da miru, in to je agilnost. Agilnost pomeni tudi spremembe, hiter odziv oziroma prilaganje. Večina ljudi pa ne mara sprememb, raje so zasidrani v coni udobja. Bojijo se, da bi lahko bilo slabše. Vi pa ste na AMZS uspeli spremeniti tudi organizacijsko kulturo, osvežili že ustaljene navade in procese. Kaj točno ste spremenili in predvsem zakaj? In pa, ali so bili zaposleni potem pripravljeni na nove spremembe? So se kaj upirali ali so vse to sprejeli odprtih rok in dobrodušno? 

Anisa Faganelj: [00:12:38] Ja, v bistvu vedno rečem, da je transformacija organizacijske kulture in hkrati klime v organizaciji eden naših večjih dosežkov. S prihodom naše direktorice Lucije Sajevec se je začela gojiti kultura odprtosti – to pomeni tudi kultura odprtosti za spremembe in razvoj klime, ki v svojem bistvu razvija kakovostne odnose. Kulturo odprtosti smo začeli razvijati z odprto komunikacijo in preko vodenja z zgledom. Vsakdo je lahko izrazil svoje mnenje, kajti direktorica in vodstvo je znalo prisluhniti in slišati slehernega zaposlenega. Kultura odprtosti in dialoga je zaposlene opogumila, strah je izginil, slehernik je upal izraziti svoje pomisleke, želje in predloge. Potem smo začeli dodajati nekoliko drugačne oblike dela, drugačne pristope k delu in s časom, ko so zaposleni spoznali, da drugačnost obstaja in da je celo spodbujena in da se jim ne more zgoditi nič hudega, so se tudi sami postali bolj odprti za spremembe, saj so vedeli, da nič ni zagotovo in da vedno lahko kaj spremenimo, če jim ne bo všeč. Projekt, ki smo ga vzpostavili in ki v bistvu sistematično nagovarja potrebo po spremembah, so razvojni dnevi. Januarja 2018 smo namreč organizirali prve razvojne dneve in skozi njih z vsemi zaposlenimi skupaj aktivno začeli nagovarjati potrebo po spremembah. Korak za korakom smo začeli predstavljati, kaj vse se v družbi okrog nas spreminja. 

Anisa Faganelj: [00:14:45] Takrat smo prvič spregovorili in se sistematično lotili uvajanja sprememb – takrat jih je sprožil sam trg. Govorili smo o električnih avtomobilih. Kaj je električni avtomobil, kaj nam prinaša, kako bomo rokovali z električnim avtomobilom. Na vpogled smo dobili Teslo, in to že januarja 2018. O električnih avtomobilih smo začeli govoriti z namenom odpiranja pogleda na to, kaj vse se bo spremenilo in kako bo to vse skupaj vplivalo na našo naravo dela. Pomembno je, da se zaposleni s temi spremembami soočajo po malem, ampak vztrajno in vedno znova, ter predvsem, da vedo in čutijo, da je poskrbljeno za njihovo varnost. Zaposleni se zavedajo, da se jim ne bo zgodilo nič hudega – da smo tukaj in zdaj zanje, da ne bo drastičnih posegov ter da se bomo skupaj pogovarjali in dogovarjali, kaj bomo v prihodnje delali. Hkrati pa je pomembno tudi razumevanje tega, da so spremembe nujne in da je nujno tudi, da se jim prilagajamo.  

Špica podcast: [00:17:27] Ja, super!  Upam, da boste letos, če ga še niste, oziroma drugo leto ponovno v živo organizirali svoje razvojne dneve. Zdaj pa se dotakniva dela od doma. Kako je pandemija vplivala na organizacijo dela v AMZS? 

Anisa Faganelj: [00:17:57] V AMZS sama organizacija dela v bistvu večinoma ne dopušča dela od doma. Skozi celotno pandemijo smo večino časa preživeli na lokacijah – še posebej, kar se tiče tehničnega dela. Žarnic ali zavor se preprosto ne da zamenjati od doma. Smo  se pa res v strokovnih službah posluževali dela od doma. Zaradi varnosti in zaradi strogih predpisov in odlokov ohranjamo fleksibilno obliko dela. Pod črto pa v bistvu še vseeno zagovarjamo, da tudi tisti, ki smo zaposleni v strokovnih službah, prihajamo na lokacijo. Na ta način izkazujemo solidarnost do drugih zaposlenih v smislu, če morajo biti tehnične službe na lokacijah, je korektno, da smo tudi tisti, ki delamo, v pisarnah.  

Anisa Faganelj: [00:19:44] Velika prednost,  ki nam jo je prinesla epidemija, je v bistvu digitalizacija oziroma intenzivno prilagajanje zaposlenih na informacijske tehnologije. Zelo sem bila srečna, ko smo v času popolnega zaprtja ohranjali stik z zaposlenimi tudi skozi naše gibanje  in skrbeli za to, da smo ljudi potolažili, pomirili, da smo se slišali, da so se zavedali, da bo vse normalno funkcioniralo, ko se vrnemo nazaj. Organizirali smo tudi t. i. virtualne kavarne, v katerih smo se virtualno redno srečavali z vsemi zaposlenimi. Mehaniki so se recimo povezali kar preko pametnih telefonov. Novoletno zabavo 2020 smo organizirali preko Zooma – virtualna novoletna zabava, na kateri je sodelovala več kot polovica zaposlenih.  

Špica podcast: [00:21:11] Premakniva se sedaj od korone k številkam. Kadrovska služba se včasih ni pretirano ukvarjala s številkami, danes pa podatki postajajo osnova za spremljanje uspešnosti kadrov in za njihov razvoj. Najpogostejše meritve, ki jih spremlja kadrovska analitika, so recimo podatkovni profili zaposlenih – na primer prihodki na zaposlenega, stroški usposabljanja, demografski podatki, izostanki z dela, nadure, pa zvestoba podjetju in tako naprej. Pa me zanima, katere podatke, vezane na kadre, spremljajte na AMZS? 

Anisa Faganelj: [00:21:54] V bistvu že kar vse te, ki ste jih našteli. Tako da se tukaj sploh ne bi ponavljala. Je pa res, da sem tudi sama v zadnjih letih v bistvu odkrila moč podatkov. Podatki so naš skriti zaveznik, ki daje moč argumentom. Pomembno je postaviti si neko referenčno matriko, kjer jasno določiš pot in cilj in s podatki preveriš ter nadzoruješ, ali so uspešni in kje so odstopanja. S podatki se približamo ekonomskemu jeziku, ki daje našim argumentom, še posebej v pogovoru z upravo, moč in kredibilnost. Sama verjamem v moč podatkov in res nam lahko pomagajo tudi pri marsikateri odločitvi, nas nenazadnje usmerjajo in nam dajejo neke uvide ter pomagajo pri napredku. 

Špica podcast: [00:23:23] Anisa, čas se nama že malo izteka, zato predlagam še nekaj hitrih vprašanj.  Povejte mi, kaj je pri dobrem kadroviku pomembnejše, izkušnje ali čut za sočloveka? 

Anisa Faganelj: [00:23:40] Oh, težko rečem. Če moram res izbrati samo eno, bi v bistvu skorajda raje dala prednost izkušnjam. Preko izkušenj se naučiš slišati sočloveka in tako se na tem mestu potem izkušnje in čut za sočloveka združita.  

Špica podcast: [00:24:01] Torej bi rekla, da se dober kadrovik rodi ali to postane? 

Anisa Faganelj: [00:24:08] Če se rodiš kot dober kadrovik, je to fantastično, definitivno pa z željo, voljo in malo trdega dela to lahko postaneš.  

Špica podcast: [00:24:49] Povejte mi, kaj mislite da ljudi bolj motivira – dobra plača ali dobri delovni pogoji? 

Anisa Faganelj: [00:24:54] Plača je higiena. Bi pa rekla, da ga bolj motivirajo dobri delovni pogoji. 

Špica podcast: [00:25:02]  Kako pomembni so po vašem mnenju odnosi med sodelavci in kakšni so prvi koraki, ko pride do nesoglasij? 

Anisa Faganelj: [00:25:10] Jaz mislim da so odnosi neprecenljivi, saj smo ljudje in ne roboti. In smo spet tam. Pogovor, pogovor in še enkrat pogovor. S pogovorom se da marsikaj rešiti.  

Špica podcast: [00:25:24] Glede na vaše izkušnje me zanima, ali se v podjetjih na splošno premalo ukvarjamo z odnosi in delovno klimo? 

Anisa Faganelj: [00:25:33] Mislim, da se v zadnjem času vse več ukvarjamo s tem. Ampak mogoče še vedno premalo oziroma je smiselno nagovoriti vse, da bi se še toliko bolj. 

Špica podcast: [00:25:45] Pa še čisto za konec eno vprašanje; kaj vam pomeni čas? 

Anisa Faganelj: [00:25:52] Veste, kako ... Čas je edina dobrina, ki jo imamo vsi enako – ne glede na to, ali smo bogati ali revni, ne glede na barvo kože ali spol, vsi imamo na voljo 24 ur časa na dan. Mogoče je čas kdaj premalo cenjena dobrina, je pa res, da je upravljanje s časom v naši domeni. Sami odločamo, kaj s časom počnemo. Jaz sem hvaležna za ves čas, ki ga imam, definitivno pa se učim postati hvaležna tudi za trenutke, ko se samo usedem na kavč in sem tukaj in zdaj. Tako, da prav je, da se zavedamo, da je tudi prosti čas zelo pomemben.